银行普惠金融业务进阶4大关键_新浪财经

　　来源：零售金融频道

　　银行怎样做好普惠金融，服务好小微企业？

　　小微企业早已成为国家重点发展的对象，国务院多次召开会议并下发政策，鼓励小微企业发展，并落实小微企业的各项税收与贷款优惠。

　　根据相关数据显示，当前我国小微企业已经超过5000万家，每年新登记的企业中，近96%属于小微企业，小微企业在国民经济中的地位不言而喻。

　　政策的扶持虽然使得近几年小微企业的发展利好增加，然而小微企业的现实处境依旧不乐观，如何让小微企业长期充满生机，关系到中国经济发展的前景。

　　疫情期间小微企业受到更加严重的冲击，亟需解决融资与经营双重困难，再加上一直存在的成本高和税负高问题，小微企业实际上困境重重。

　　为了践行普惠金融服务，解决小微企业融资难问题，中央鼓励银行业金融机构单列小微企业信贷计划，鼓励大银行设立服务小微企业专营机构。

　　2018年，李克强总理提出“银行今天助力小微企业，就是在投资自己的明天”，指明了普惠金融业务对银行的实际意义。

　　虽然传统银行加大了对普惠金融业务的投入，但在实际工作中，仍旧存在诸多问题，这些问题阻碍了银行普惠金融业务发展规模及贡献度，并且小微企业客户也持续发出不满意的声音，这些都对我们银行的现有工作提出了挑战，如何解决这些实际问题，让普惠金融业务发展更进一步，是我们要用心研究并实践的重点。

　　传统银行普惠金融发展的现实问题

　　“理想很丰满，现实很骨感”，这句话用在形容银行目前普惠金融业务发展情况十分恰当。传统银行习惯了大客户的经营服务模式，对于如何服务小微企业客户，如同零售业务转型服务中小客户一般，需要较长时间的适应与转变观念，因此在普惠金融业务向更广阔道路的发展进程中，面临如下问题，亟待我们去优化提升。

　　对小微企业的贷款覆盖不足

　　银行的传统经营模式中，大客户占主导地位，不论是存款还是贷款，长尾客户都还未形成较大话语权。这与互联网银行的发展模式不一样，基础客户的聚集给互联网银行带来了弯道超车的机会，面对小微企业的需求，反而成了互联网银行的优势所在。

　　根据2018年中国人民银行的数据统计，我国商业银行发放的单户500万以下的普惠口径小微贷款余额仅占全部企业贷款的2%。在小微企业里，约有52.8%的融资需求金额在50万以下，62.7%的融资需求金额在100万以下，仅有不到8.9%金额超过100万，所以相对于大客户的贷款需求，小微企业的确是“开胃小菜”。

　　小微企业和个体经营者中，近80%的客户有融资需求，实际上对于银行而言，依然还有很大的空间可以挖掘。据全国工商联和蚂蚁集团研究院2020年5月的《2019-2020年小微融资状况报告》显示：

　　“2019年，83%的小型企业使用过传统银行经营性贷款，33.8%使用过传统银行消费贷，12.3%使用了互联网银行经营性贷款；在微型企业和个体经营者中，近一半使用过互联网银行经营性贷款（49.7%），和传统银行个人消费贷或信用卡（46.9%）进行融资，仅有32.6%使用过传统银行经营性贷款。”

　　从上述数据来看，未来想要让更多小微企业享受到商业银行经营贷的服务，需要银行进一步降低小微企业融资难度，扩大融资渠道。

　　银行审批速度较慢，附加成本较多

　　一方面小微企业的资金需求额度不高，资金通常用于日常运营、扩大规模和开发新产品新技术等方面；另一方面小微企业的资金需求较灵活，往往不能等待较长时间。尤其是疫情以来，很多小微企业面临倒闭风险，如果这时候能够成功融资，将会对小微企业的生死存亡起到至关重要的作用。

　　但传统银行对小微企业融资而言，审批速度并不友好，这也是小微企业宁愿选择网贷和银行消费贷的原因，至少从资金获取的时间上，能够满足他们的极快诉求。工商联针对全国民营企业的主体调研数据显示，2019年获得传统银行经营性贷款的小型企业中，仅有34.8%申请贷款的获批速度在2周以内，58.1%能在一个月内获批，而41.9%则需要超过一个月的时间才能获批。

　　另一个阻碍小微企业申请银行传统贷款融资的原因就是附加成本，这些成本包括额外承担的抵押物评估费、担保费、咨询费、财务顾问费、资金管理费、贷款承诺费、各种形式的增信服务费、以贷转存造成的额外财务成本以及部分违规手续费，甚至还有中国人情关系中避免不了的人情费用。

　　为什么互联网银行和消费贷能够备受小微企业的青睐？这是因为客户宁愿承担一些贷款利率成本，也不希望因为等待贷款审批而错过经营时机，并且无休止的“苛捐杂费”让客户对贷款是否能进自己口袋感到不放心。

　　所以网上直接审批，秒到账的形式，让客户瞬间“满血复活”。另外，传统银行有关普惠金融业务的产品五花八门，不同银行的贷款产品要求又繁复冗杂，客户害怕程序上的麻烦，于是远离银行。

　　银行对小微企业及上下游产业挖掘不足

　　从银行整体的角度出发，随着时间的推移，银行对普惠金融业务的投入肯定会越来越大，但是将资源分配到各分支行后，就显得捉襟见肘了。银行毕竟是盈利性机构，所以在相应的业务板块依旧会坚持以考核为导向，这也给开展普惠金融业务增加了压力。

　　一方面银行对小微企业的人力物力投入产出比较低。相对于其它成熟业务而言，例如与传统对公贷款业务相比，就显得尤其不足。很多银行的普惠金融部门成立不久，客户经理团队人数不够，在开展业务时能够覆盖的规模有限。

　　另一方面银行不能有效挖掘小微企业相应产业链中的多数客户，只能谁有需求、主动联系且规模较大者为先。许多银行在各地市的分支行开展普惠金融业务时，实际上能够找到有一定规模的中小企业基地和市场，但由于人员不足、产品限制、审批速度、竞争对手等方面的原因，往往不能有效地进行规模开发。

　　普惠金融部门与支行联动较弱

　　大多数银行的普惠金融部与支行的客户经理“貌合神离”，一方面是因为审批权限和风险管控涉及到的考核责任问题，另一方面是工作中的人情关系网和部门工作效率问题。

　　许多银行的小微企业贷款审批模式具有较大限制，各支行的客户经理进行客户开发，对相关客户的业务只能推荐办理，然后由分行普惠金融部专门审批，才能够最终确定贷款额度和放款时间，而普惠金融部对审批慎之又慎的态度，使得很多客户的贷款审批实际上得不到高效和高额对待，虽然提供相应抵押物，但“过不了关”的情况仍然非常多。

　　银行对客户经理只要求业绩考核，却对贷款风险低容忍甚至零容忍的考核方式，造成了部门之间、客户经理之间的相互推诿，这种“内部博弈”实际上最终结果是双输，既不利于我们与客户建立优质关系，也不利于客户经理放开手脚做业务。

　　本质上问题还是在于银行的政策实施上，能否有效突破相应的考核机制，为自己的发展争取合理的空间。银行的大多政策变动严重滞后于市场，在业务发展的灵活性上，的确还很欠缺。

　　关于人情关系和工作效率的问题也不容忽视。分行部门对接的是所有支行的客户经理，所以即使按照业务推荐的“先来后到”，也会造成效率的损失，很多客户经理的推荐得不到及时处理和回复，自然也就出现了客户的抱怨声和客户经理在工作上的对立情绪。另外，一些与部门关系较熟的客户经理，可能会得到优先处理权，时间久了也会造成一定的负面影响。

　　普惠金融部门与各支行之间，如何有效提升联动效应，是银行提高普惠业务发展效率和提升规模的关键因素，应将其作为重点问题来解决。

　　客户经理业务能力与产品熟悉度待提升

　　银行的管理能力，能够影响客户经理团队的整体能力。松散和不够科学的管理，是人为地造成效能损失的主要原因。无论是每日工作的过程管控，还是每周与每月的目标达成管控和产品培训等，对客户经理的“放任式”管理，会导致各支行不能有效完成普惠金融贷款业绩。

　　客户资源是有限的，然而竞争却日趋激烈。目前很多客户经理达不到主动优质服务的标准，还在持续落后的等客上门模式，长此以往将陷入被动地位。

　　一个客户经理，不只是在和时间竞争，还要面临和其他客户经理的竞争，甚至还有来自互联网银行、其他金融机构等的竞争，只有做到对产品知识熟练掌握，并且不断更新知识储备，紧跟最新政策开展业务，在营销技巧和客户服务上做到自我升级，才能不被市场淘汰。

　　客户经理的成长，不是极个别员工的优秀，而是需要银行培养出一批有责任有担当，业务娴熟的客户经理，未来市场的竞争也是人才的竞争。人才的因素在当前的普惠金融业务发展中，是非常重要的一环。

　　有效提升普惠金融业务的关键

　　在当前的背景下，银行应尽全力优化能够即时做出改变，让普惠业务有效落地提升的方面。而有的方面涉及到政策和风险管控层面的因素，银行不能马上作出调整，只能结合战略发展做相关部署，这就要求我们在现有条件下克服困难，将效率最大化。

　　加强上下联动，提升业务办理效率

　　作为业务管理部门，普惠金融部一定要发挥主观能动性，承担起业务带头作用，串联起各支行的业务发展。

　　首先要针对各支行客户经理进行定期业务知识讲解与培训，保证客户经理对最新政策的掌握，确保各支行第一时间执行到位。其次是对支行普惠金融业务专项支撑，尤其是对各支行申报的重点客户和重点项目，明确责任人，进行专门跟进落地。

　　对于客户经理推荐的客户，要做到三天内进行预处理并反馈进度，一周之内有明确审批进展信息反馈给客户经理。减少人为因素造成的审批速度缓慢、客户审批额度过低等问题，提高客户满意度，避免流失客户。

　　有条件的银行，甚至可以做到部分贷款审批权限下沉到支行，极大提升客户业务处理效率，帮助抢占市场和客户维护。

　　强化日常管理模式，制定并执行客户开发计划

　　多数银行的客户经理团队管理比较松散，自由度较高，客户经理长期在外进行客户拓展和关系维护，因此很难做到实时集中管理，时间久了容易形成各自为政的局面，对团队和个人都不利。

　　因此，首先要从分管负责人开始进行相关理念疏导，做好管理上的制度规划，从目标考核和过程考核上对客户经理进行规范，避免出现“钻漏洞”的情况。

　　用规章制度说话，绝对不开人情的后门。客户经理严格按照要求，做好半日工作微信汇报，一日工作小结汇报等，向分管负责人汇报当天的业绩与问题，方便负责人掌握团队动态，解决难点问题。

　　其次团队负责人要灵活处理可能出现的各种突发问题，并且要为团队谋福利，努力打造最团结、最高效的团队。很多分管负责人在管理上较为死板，导致团队中的客户经理经常得不到支撑和鼓励，甚至有时候会妨碍业务处理的及时性，这一点要充分引起注意，避免对客户经理造成打击，形成逆反心理。

　　最后务必要围绕目标制定业务开发季度计划、月度计划。普惠金融业务在实际操作中，类似于零售业务，需要关注的细节非常多，每天要跟进客户，准备材料，脚踏实地的“跑客户”，所以要进行细化管理，不能粗放式经营，通过每天的积累，最终完成月度/季度目标。

　　存量客户分户管理，到期客户优先跟进

　　各支行要根据客户贷款规模梳理小微企业存量客户名单，通过认领加分配的方式，对存量客户进行分户。

　　原则上客户经理自己营销的客户，优先自己管理；对于大家都未管理的存量优质客户，按照数量和层级合理分配；对于未管理的低质客户，按照客户数量，批量平均分配给所有客户经理，后续每日进行电联或走访盘活，提升客户质量。

　　客户经理要借助系统和电子工具对维护进度进行记录，分管负责人要对客户经理的客户维护情况进行督导检视，定期在周会和月度经营会上进行分析，推动支行整体对存量客户的有效维护。最好能够利用大数据，对不同行业的小微企业客户专门分析，以便后续制定更加完善的开发计划。

　　不抓存量客户，一味外拓新客户，对于客户经理而言，是极大的损失。在存量客户中，优先对近半年贷款要到期的客户进行维护，保证客户贷款到期后能够办理延期。

　　对于经营状况良好、贷款金额较大，甚至还有一定的存款和其它业务的优质客户，一定要安排专职客户经理进行对接维护，防止遗漏。此类客户还可以深挖上下游企业，追踪客户的资金流向，为后续进行公私联动以及获取新客户做好准备。

　　低质客户则需要批量操作，客户经理按计划每日排查，与客户重新接触，了解客户目前的经营状况，认识关键人，上门拜访，了解客户需求，推荐相关贷款及其他产品，跟进业务落地等，挖掘活跃且有潜力的客户，使其成为我们的优质客户。

　　长期开展培训，增强团队战斗力

　　不论是尚在学习的新客户经理，还是经验丰富的老客户经理，在面对随时出现的新竞争态势中，必须通过持续地学习来增强自身竞争力，所以银行应长期开展相关产品知识、营销知识，乃至心理层面的调节等相关培训，保持大家高效工作状态。

　　针对客户经理，在日常的培训设计中，力求以实战为主，在平时工作中搜集能够反映真实客户诉求、难点、抱怨乃至投诉的情景，然后针对这些情景一一制定解决方案，让每个客户经理熟记于心。

　　通过培训，让客户经理在日常工作中能够熟练冷静地处理各种突发问题，增大业务落地成功率。另外，还需要给客户经理准备用于实战的资料和工具，例如相关产品的详细介绍折页、业务办理明白卡、客户经理名片、客户信息登记表等。另外，相关产品话术和邀约话术是训练的重点，客户经理还可以结合FABE话术来梳理产品卖点，总结出相关话术和异议处理方案。

　　实战培训，不是纸上谈兵。不管是话术，还是对于客户问题情境再现的模拟演练，都要依据实际情况设定，做好相关准备，然后客户经理实行一对一演练通关。熟能生巧，世界上的事情莫不如是，营销更是如此。

　　对于小微企业的扶植培养是国家发展的大计，小微企业拥有旺盛的生机和无限的发展可能，能够让国家孕育出一个又一个未来的大企业，乃至世界知名企业。从银行的战略角度出发，抓好普惠金融这一片“蓝海”，投资现在的小微企业，就是投资自己的未来！