本书纸版由浙江人民出版社于2015年7月出版

    作者授权湛庐文化(Cheers Publishing)作中国大陆(地区)电子版发

    行(限简体中文)

    版权所有·侵权必究

    书名：权力：为什么只为某些人所拥有(经典版)

    著者：【美】杰弗瑞·菲佛

    字数：198000

    电子书定价： 32.99美元

    JJeffrey Pfeffer. Power:Why Some People Have It and Others Don't

    Copyright ?2010 by JJeffrey Pfeffer目 录

    中文版序 为什么权力只为某些人所拥有

    序言 权力是“争”来的，不是“等”来的

    第一部分 每个人都可以拥有权力

    第01章 业绩决定你的权力地位吗

    重要的不只是业绩

    别人记住了你，就等于选择了你

    让有利于你的业绩凸显出来

    记住你的老板认为最重要的事

    恭维，一份美妙的礼物

    第02章 打造你的权力特质

    改变，没有什么不可以

    你真的了解自己吗

    7大特质让你大权在握

    别让聪明埋下溃败的种子

    第二部分 权力路线图

    第03章 起点决定高度

    最熟悉的不一定是最适合的

    衡量部门权力的3大要素

    选择未知的风险还是激烈的竞争

    第04章 成为最引人注目的那一个

    提出你的要求

    做引人注目的“基辛格”

    谁说招人喜欢就能获得权力

    第05章 谁拥有资源，谁就有权力

    尽可能善待他人做重要的小事

    积极寻找和利用资源

    创造属于你的独一无二的资源

    第06章 关系，永恒的王道

    人际关系技能是可以提升的

    发展关系需要的不是时间，而是规划

    不是每个人的价值对你都一样

    让自己成为人际网络的中心

    第07章 权力是“演”出来的，也是“说”出来的

    领导力的秘诀就是表演

    “演”出权力的6大原则

    “说”出权力的3大策略

    第08章 建立自己的声望

    留下第一印象的机会只有一次

    精心策划和树立你的形象

    要特别重视你在媒体中的形象

    克服自我宣传的困境

    谁说负面信息都是有害的

    形象创造现实

    第三部分 权力保卫战

    第09章 挫折也是一种财富

    应对冲突的8条金律

    反败为胜的3大策略

    第10章 为权力必须支付的5大成本

    成本1：“盛名”之下的压力

    成本2：丧失自主权

    成本3：牺牲家庭和个人生活

    成本4：不是每个人都可以信任成本5：权力让人欲罢不能

    第11章 警惕失去权力的6大因素

    要的太多，给的太少

    过度信任

    失去耐心

    疲倦，让人放松警惕

    时代变了，战术不变

    对权力恋恋不舍

    第四部分 踏上你的权力之旅

    第12章 大胆地去竞逐权力吧

    这是一个等级无处不在的社会

    成为权力较量中最大的赢家

    权力越大影响力越大

    第13章 让权力成为生命中不可缺少的一部分

    通往权力之路

    一切会比你想象的容易

    译者后记中文版序

    为什么权力只为某些人所拥有

    随着中国从最初的农业经济、计划经济与小本生意模式逐渐发展为

    以大型国际知名企业为特色的现代工业经济，人们成功的决定因素早已

    不仅仅取决于他们的创业能力与技术能力，而且也取决于他们是否能够

    在职场政治方面也同样游刃有余。我很高兴本书能够在中国出版。在书

    中，我将与大家分享重要的社会科学研究成果，以及我30多年的组织权

    力教学经历所得。这些知识可以帮助读者在各种类型以及各行各业的组

    织中生存下来，并有所作为。

    正如书中所讲述的，很多人深信如果自己工作出色、技术超群就一

    定能获得成功。虽然工作业绩的重要性毋庸置疑，但它却并非实现成功

    的充分条件——不论在哪个国家都是一样。你必须让其他人注意到你的

    卓越表现，这就要求你能够适度进行自我推销，并建立自己的声望，哪

    怕稍稍夸张一些也不为过。你要让权力的拥有者清楚地了解到，你的工

    作能够给他们带来什么帮助，因为大多数人都会首先考虑自身的利益与

    需求——你的工作是否涉及他们的利益点。忠诚与富有支持力的表现会

    得到人们的珍视，这将有助于自己争取权力。结盟关系对职业生涯的成

    功也至关重要，因为人们都倾向于自我感觉良好，所以一个人逢迎赞赏

    的能力就成为权力的重要来源，并且找到与他人的共同之处，也能够让

    他们与你站在同一阵营。人与人之间的关系在中国文化中尤其重要，其

    实社会关系在任何地方都同样重要。因此，建立高效率和高效能的社会

    网络、社会关系，让这些资源为你提供信息与支持，甚至会成为你职业

    生涯成功的关键因素。人们往往会有这样的心理假设，那就是职场政治技能是在一个人的

    人格中与生俱来的。但它的确只不过是一种技能而已。研究显示，几乎

    任何技能都可以通过练习与辅导得到提高。如果将天才定义为有着卓越

    绩效的人，那么从艺术到体育，从文学到科学等各个领域对天才的研究

    不断显示，虽然个体能力的确有显著差异，但绩效高低最显著的决定因

    素是经常的练习和有效的辅导，辅导能够让练习更有效，从而带来技能

    上的高效提高。每个人都能够提高自己的技能，不仅仅是在网球或者高

    尔夫运动方面的技能，也包括在组织层级中如鱼得水的职场政治能力。

    我们必须承认我们生活在一个充满等级制度的世界里。CEO只有一

    位，总理只有一位，国家元首也只有一位。组织结构像是一座金字塔，底层的职位远远多于上层的职位。研究显示，人们的预期寿命和健康状

    况与他们在组织层级中的位置密切相关——占据高层角色的高地位者比

    低地位者更健康、寿命更长，即使在排除了基因差异与血压、体重、血

    液生化等各种生理指标以后，结论也同样如此。无论是等级制度的存

    在，还是经济和身体健康状况与个体在等级中位置的相关性，这两个事

    实都意味着，人们必须为了得到关注与获得成功而展开竞争。在本书

    中，我为读者实现权力目的提供了目前最有用的信息。

    我们当前生活的这个时代正在经历着一些重要的社会变革，其中一

    个最重要的变革是，责任从政府与组织层面向个体层面转移。各种公司

    与社会组织不断地告诉人们，必须要为自己的职业生涯、健康状况与退

    休生活负起责任。同时，人员流动性正在以前所未有的速度加快，新的

    公司与行业不断被创造出来。人们要掌握新的技能，学习新颖的观念，还要努力工作，因为成功掌握在自己手中。在这个时代，成功真正地取

    决于每个个体的观念以及行为，而人们迫切需要一本指南性书籍以帮助

    自己学习如何做到这一点。这也正是本书的写作宗旨：为个体提供必要

    的信息，使他们能够为自己职业生涯的成功真正承担起责任。在写作与讲授本书内容时令我最感欣慰的，是它的实践性与立竿见

    影的效果，几个月甚至几周就能见效而不用等上几年。我非常期待听到

    中国读者借助这些理念不断成功的故事。这些理念能够帮助那些处于困

    境的人们，例如社会地位略低的女性，思考如何通过获取权力而走上成

    功之路。

    真诚地希望读者能够利用本书中的理念为自己铺就一条成功与权力

    之路。几十年来，帮助人们获得成功是支持我不断工作与教学的动力。

    谨以本书将这些独特的理念与中国读者分享，对此我深感荣幸。|附中文版序英文原文 |

    WHY SOME PEOPLE HAVE IT

    —AND OTHERS DON'T

    As China's economy evolves from one primarily founded on agriculture,the government, and very small business to a modern industrial economy of

    large, internationally signifcant enterprises, peoples'success will depend more

    and more not just on their entrepreneurial and technical abilities but on their

    capability to navigate organizational politics. I am pleased that the

    publication of this book in China will share important social science research

    and the insights that come from having taught this material on power in

    organizations all over the world for more than 30 years with the Chinese

    people.This is information that can help individuals both survive and succeed

    in organizations of all types and in all sectors.

    As described in the pages that follow, many people believe that if they

    just do a good job and master the technical aspects of their job, they will be

    successful. Although job performance is obviously important, it is not the

    whole story—not in the West nor in other countries, either.People need to

    notice your outstanding performance—and that requires a modest, or maybe

    even more than modest, amount of self-promotion and reputation

    building.People in power need to understand how what you are doing can be

    helpful to them, as most individuals are concerned frst and foremost with

    their own interests and needs—what's in it for them.People value loyalty and

    support, help with their own political struggles.Building allies is crucial for

    career success.People like to feel good about themselves, which is why

    someone's ability to flatter can be an important source of power, and why

    finding aspectsof similarity help in getting others on your side.Relationshipsare particularly important in the Chinese culture, but social ties are important

    everywhere.That's why the ability to build efficient and effective social

    networks, ties that provide information and support, are critical for career

    success.

    There is often an implicit assumption that political skill is something

    inherent in a person's personality. But political skill is just that, a

    skill.Research shows that virtually any skill can be improved through practice

    and coaching.Studies of genius, defned as outstanding levels of performance,in felds ranging from art to sports to literature to science, consistently reveal

    that although there are obviously important differences in individual abilities,the biggest determinant of performance is practice coupled with coaching that

    makes the practice particularly effective in enhancing skill.Everyone can

    improve—not just their tennis or golf game, but also their ability to thrive in

    organizational hierarchies.

    It is imperative that individuals recognize the fact that we live in a

    hierarchical world. There is only one CEO, one premier, one

    governor.Organizations are pyramids, with many more positions at the

    bottom than at the top.Research shows that life expectancy and health are

    related to one's position in hierarchies—high status people occupying more

    senior roles are healthier and live longer than those occupying less exalted

    positions, even controlling for genetics and various physiological

    measurements such as blood pressure, body mass index, and blood

    chemistry.These two facts—the existence of hierarchy and the fact that

    economic and physical well-being are related to someone's position in that

    hierarchy—means that it is incumbent on people to be able to compete for

    attention and success.In Power, I provide the best available information to

    help them do so.At this time in history, we are living through some important social

    changes. One of the most important is the devolution of responsibility from

    governments and organizations to individuals.Companies and even societies

    increasingly are tellingpeople that they are responsible for their own careers,their own health care, and their own retirement.Meanwhile avenues of

    mobility are opening up at an unprecedented rate, as new companies and

    industries get created.People are expected to learn new skills, master new

    ideas, and work hard because success is in their hands.At such a time, people

    need guidebooks to help them understand how to succeed in a world in which

    success is truly up to each individual and what they choose to do.That is what

    Power seeks to accomplish—to provide individuals with the information

    required to help them take responsibility for their own career success.

    One of the most gratifying aspects of writing and teaching this material

    is that it can be put into practice and its results seen immediately—not years

    from now, but in months or even weeks. I look forward to hearing the stories

    of how Chinese people have implemented these ideas for their own

    betterment.And these are ideas that can help groups that face disadvantage,such as women, fgure out how to get the power required to become more

    successful.

    It is my sincere hope that readers will use the ideas from Power to build

    for themselves more successful and powerful lives. It is helping people to be

    more successful that has motivated my work and teaching for decades.And it

    is a privilege and honor to share these insights with the Chinese people.长按下方二维码或加小庐微信(18418443686)留言

    “权力”，加入湛庐文化商业新思维读者群安

    序言

    权力是“争”来的，不是“等”来的

    妮刚刚从商学院毕业，她希望成为高科技初创公司

    的掌舵者，但是她没有技术背景：她学的是会计专

    业，既没在高科技行业做过研究项目，也没有这个行业的工作

    经验。不仅如此，在进入商学院之前，安妮在公共部门做会

    计。那时她是一名高级会计师，在海外一个小国的某个重要机

    构工作，而现在，安妮一心想在硅谷发展。尽管如此，安妮仍

    然能够通过一些非常巧妙的权力游戏来达成她的目标。

    在获得权力的过程中，几乎任何事情都有可能发生。如果你掌握了

    必要的技巧，甚至可以在最不可能的情况下跻身于有实权的人物之列。

    好的开始是成功的一半，当安妮的同学们参加商学院举办的创业课程

    时，她已经在工学院选择了一门“创办新企业”的课程。这一举动帮助她

    获得了更多的谈判筹码。在商学院，工商管理硕士和工程师的比例为

    3:1，而在工学院，工商管理硕士和工程师的比例为1:4。她解释说，工

    商管理硕士一般不愿意去工学院的大楼。安妮不仅想获得更多的谈判筹

    码，而且她想要参加一门和实验室关系更密切的课程。技术开发一般是

    在实验室中进行，在这里她更有可能碰上一些自己感兴趣的机会。在教

    授和风险资本家的压力下——工商管理硕士的核心技能之一是制订商业

    计划，而商业计划由风险资本家评估，安妮不仅完成了学业，而且也拥

    有了进军高科技行业的谈判筹码。在参加了大量高科技项目小组的面试后，安妮被一个软件小组录

    取。这个小组的产品可以改善现有软件性能，而且无须投入大笔资金购

    置新的硬件设备。由于安妮不懂技术，工程师同事们对她有些不屑，尽

    管如此，安妮还是加入了这个小组。

    在找到了立足点之后，安妮开始非常耐心地让其他组员了解她的价

    值。这个小组除安妮以外都是男性，他们原本希望面向一个相对较小的

    目标市场，但这个目标市场已经有了三个较强的竞争对手。安妮用数据

    向他们说明这个计划的缺陷，但是她仍然按照小组的意愿，就这个目标

    市场向风险资本家申请资金。结果风险资本家否决了他们的计划。这一

    事件让小组成员开始认识到安妮的价值，他们觉得安妮可能确实有些能

    力。通过小组的继续努力，他们最后从一家风险投资公司那里获得了少

    量的种子资金，这笔资金可以支撑他们开展业务直到夏季结束。安妮是

    整个小组中文笔最好的人，在组织大家向风险投资公司兜售点子、获得

    资金的过程中，她起到了领导作用。

    安妮在毕业的时候曾被一家大型咨询公司录用。她把这件事告诉了

    小组里的工程师，让他们知道她曾经有过薪水高得多的工作机会，这样

    他们就会了解她的价值，也意识到她真的可能会辞职。她还故意让工程

    师尝试做她擅长的事情，比如进行演示和财务预测，这样他们就能明白

    这些事情并不像他们想象的那么容易。安妮利用自己的会计和商业专

    长，为小组审查新公司的公司章程和融资文件。与此同时，安妮收集了

    大量的外部信息。由于她比工程师们更擅长社交，安妮还在目标市场领

    域内建立了强大的人际关系网。当夏季结束时，种子资金已经用完，而

    安妮的外部关系帮助小组获得了新的资金。

    安妮不仅拥有业务方面的技能，在职场政治中也同样精明强干。当

    小组项目结束之后，在他们组建新公司时，有另一个人与安妮竞争CEO

    的职位。安妮告诉小组，如果自己得不到CEO的职位，就不会留在新公你可能拥有与工作相关的才能，也掌握了人际关系技巧，但却因

    为你不愿或没有能力玩权力游

    戏，而在一个权力很小的位置上

    徘徊不前。

    司。为了表示她是认真的，也为了获得更多的筹码，安妮告诉同事们，或许他们可以开始寻找其他工商管理硕士，以便在她离开后接手她的工

    作。因为安妮长期以来都和小组成员们一起艰苦奋战，一起分享比萨，一起吃难以咽下的墨西哥食物，小组成员们更愿意和安妮一起共事。最

    终她成了公司的联合CEO，并让公司产品获得一只对冲基金的投资。虽

    然安妮的公司及其产品不一定最终会大获成功，但安妮达成了她的目

    标，在从商学院毕业不到一年的时间里，她就成了一家前景光明的高科

    技初创企业的掌舵者。在前进的道路上，安妮克服了起步时的重大阻

    力，也克服了专业背景的不足。

    与安妮相比，你可能拥有与工作相

    关的才能，也掌握了人际关系技巧，但

    却因为你不愿或没有能力玩权力游戏，而在一个权力很小的位置上徘徊不前。

    贝思在一所著名高校读了本科，然后又从一所同样著名的商学院毕

    业。那是20年前的事了，在我认识她的时候，她刚刚因为新的执行董事

    上任而离开一家非营利性机构。新老板是这家机构的几个董事会成员的

    朋友，曾经是贝思的同事。他认为贝思的才能对他是一种威胁，因此愿

    意支付她一笔丰厚的解职费，让她离开了这家机构。

    在获得工商管理硕士学位后，贝思的职业生涯并非一帆风顺，她有

    过几次失业经历，也有一些让她自己深感满意的就职经验。尽管贝思曾

    在政府部门(国会山和白宫)担任高级职位，但至今仍未在她选择的领

    域中谋得一个领导的位置。正如她跟我解释的一样，问题在于她不愿意

    玩职场政治，或至少是不愿意持续专注、投入精力，甚至是冷酷无情地

    耍职场政治手腕。这些特征却明显地体现在了安妮的故事中。贝思说：“这是一个险恶的世界。人们会把别人的工作成

    果据为己有，而且人们关心的是自己的职业生涯，为此，经常

    不惜损害他们为之工作的组织。自吹自擂的人往往会得到回

    报。我的同事们每天来上班，早就计划好了如何保护并扩张自

    己的地盘。我不愿意如此卑鄙，如此心机重重，或者牺牲自己

    的信念来获得成功，至少是一般人通常认为的那种成功。”

    对于安妮和贝思截然不同的经历，我们可能会习惯性地认为：追逐

    权力，精通职场政治，这与职业生涯的成功甚至是管理绩效有很大关

    系。这一看法已经被系统性的实证研究所证实。

    一项研究对管理人员的主要动机和他们的事业成功程度进行了调

    查。第一组经理的主要动机是“关系友好”，他们对赢得别人的喜爱比对

    完成工作更感兴趣。第二组经理的主要动机是“成就”，即达成自己的目

    标。第三组经理则主要是对“权力”感兴趣。证据表明，第三组经理，即

    主要动机是权力的经理，是最有效率的；他们不仅在工作上获得影响力

    的过程中最有效率，而且在完成工作的过程中也是如此。还有一个例

    子，佛罗里达州立大学的杰拉尔德·费里斯(Gerald Ferris)和同事们拟

    定了包括18项职场政治技巧的清单。他们对美国中西部35所学校的行政

    人员，以及一家全国性金融服务公司的474名分公司经理进行了调查。

    研究表明，那些掌握了更多职场政治技巧的人获得了更高的绩效评价，他们被评为“更有效率”的领导人。

    所以，你需要看清这个现实世界：尽管它并不一定是我们希望的，但它却是实际存在的。在这个世界中生存下来并获得成功可能会非常艰

    难，而扩张权力和运用权术是非常有用的生存技能。在争夺地位和工作

    的时候，存在着很多零和竞争。大多数公司都只有一位CEO，大多数专

    业服务企业只有一位经营合伙人，每个学区只有一位督学，每届政府也只有一位总理或总统，显然你很清楚这是一种什么样的情况。总是有更

    多的合适人选在为组织阶梯中的每一步台阶而竞争，这种竞争非常激

    烈，而且越往上爬，管理职位就越少，竞争也就会越来越激烈。

    在为晋升而竞争的时候，对于公平竞争原则，有些人会采取变通的

    方式，有些人则完全将这个原则抛诸脑后。不要抱怨这种现象，也不必

    祈祷这个世界会有所不同。在所有类型的组织中，无论大企业还是小公

    司，无论是公共部门还是私营部门，如果你了解权力的原则，并愿意运

    用它们，你就可以参与这样的竞争，甚至会在竞争中获胜。你的任务就

    是认识到：在将要面对的职场政治角逐中，如何才能占据优势呢？本书

    的目的就是要告诉你这个问题的答案。处在一个权力小、地位低的职位

    上可能会危害你的健康，相反，拥有权力及相应的控制权则会延

    长你的寿命。

    为什么你需要掌握权力

    获得权力并牢牢地掌握权力，可能是一项非常艰难的任务。你需要

    考虑周到、有策略、有弹性、保持警觉，并在必要时愿意努力争取。正

    如安妮的故事所体现的，现实世界有时并不友善，也并不公正，在安妮

    得到她想要的职位之前，她也必须付出努力，展示出耐心和在人际关系

    上的韧性，并且跟那些一开始并不怎么尊重她的人友好相处。那你为什

    么不干脆避开权力，放弃雄心，知足常乐呢？

    首先，掌握权力跟你是否能活得更久、更健康有关系。 迈克尔·马

    莫特(Michael Marmot)在调查英国公务员的心脏疾病死亡率情况时，注意到了一个有趣的现象：职员的等级或职级越低，死亡风险(根据年

    龄进行了调整)就越高。当然，这在很多方面跟某个人在组织等级结构

    中的位置有关系，比如吸烟率、饮食习惯等。然而马莫特和他的同事们

    发现，在观察到的死亡率差异中，只有大约14可以用与职级相关的吸

    烟率、胆固醇、高血压、肥胖和体力活动差异来解释。他们发现，造成

    差异的重点在于权力和地位，因为权力和地位让人们可以在更大程度上

    控制他们的工作环境。一些研究项目在开始时测量了对工作的控制程

    度，比如说决策权和自行处理权，研究发现，这些心理因素与未来五年

    或更长时期内的发病率和冠心病死亡率具有相关性。事实上，与肥胖、高血压等生理因素相比，工作中所掌握的控制权和人们在组织中的地位

    与心脏病死亡率关系更大。

    这些研究结果应该不会让你感到惊

    讶。当一个人不能控制自己所处的环境

    时，他会产生无奈感和压力感，而感觉

    到有压力或“失控”会损害健康。所以，处在一个权力小、地位低的职位上会危害你的健康，相反，拥有权力及追求权力是人类的一种基本驱动

    力。如果你决心追求权力，那么

    你的行动越是有效，你就会越快

    乐。

    相应的控制权则会延长你的寿命。

    其次，权力及相应的地位和知名度能产生财富。 当比尔·克林顿和

    希拉里·克林顿在2001年离开白宫时，他们没有太多的钱，而且还欠下

    了数百万美元的法律咨询债务。但是由于长期掌握巨大的权力，他们拥

    有了名望和一个庞大的人际关系网络。在随后的8年中，克林顿夫妇赚

    了1.09亿美元，主要来自于演讲收入、图书版税收入以及投资收入，而

    投资机会也是因为他们过去的地位得到的。鲁迪·朱利亚尼(Rudy

    Giuliani)在他的纽约市市长任期结束后，成了一家证券咨询公司的合

    伙人。通过这家公司以及他的演讲收入，朱利亚尼的经济状况迅速得到

    改善。但并非所有的权力都会转化为金钱，马丁·路德·金和圣雄甘地就

    没有把他们的名望转化为财富，但是这种转化的潜力一直都是存在的。

    再次，权力是领导力的一部分，要把事情做好，权力是不可或缺

    的。 无论要做的事情是改革美国医疗制度，是让公司变得更具人性

    化，还是对社会政策和人类福祉产生影响，都是如此。正如共同事业组

    织(Common Cause)的创建者、林登·约翰逊(Lyndon Johnson)总统

    麾下的健康教育与福利部部长约翰·加德纳(John Gardner)所指出的，权力是领导力的一部分，因此领导者总是会专注于权力。

    对于很多人而言，即便并非对所有

    人都是如此，权力都是值得拥有的，这

    不仅是因为权力可以提供一些东西，也

    是由于权力本身就是一个目标。心理学

    家戴维·麦克莱兰(David McClelland)写过关于权力需求的专著。虽然

    追求权力的动机和获得成就的需要在不同的人身上表现出的强度明显不

    同，但麦克莱兰认为，追求权力是人类的一种基本驱动力，在多种不同

    的文化中，你都可以在人们身上发现这种驱动力。如果你决心追求权

    力，那么你的行动越是有效，你就会越快乐。要想成功创建通往权力的道路，并有效地运用所学知识，那么首先

    需要扫清挡在你路上的三大障碍。最首要的两大障碍就是对公平世界的

    信仰以及人们口耳相传的领导模式，而后者更反映了前者这一颇具误导

    性的认知。而第三大障碍，就是你自己。不要以为世界是公正的

    很多人都对自己所在的组织抱有自欺欺人的想法。这是因为人们更

    愿意相信这个世界是公平公正的，每一个人都会得到他理应得到的东

    西。既然人们倾向于认为自己理应得到某些东西，他们就会想，只要自

    己做好工作，举止得当，事情就会水到渠成。而且，每当人们看到有人

    在进行他们认为不适当的自我夸大或吹嘘时，大多数人都会认为，从他

    们身上学不到什么东西，因为这些人即使获得了一时的成功，他们最终

    也会垮台。

    “世界是公平公正的”这种信念，会在你获取权力的过程中带来两种

    负面影响。首先，它削弱了人们从所有情况中和从所有人身上进行学

    习的能力，特别是从那些他们不喜欢或不尊重的人和事中学习的能

    力。 在对领导者们进行培训的过程中，以及在与他们合作共事时，我

    总是遇到这样的情况：每当出现涉及权力的情况或案例时，人们的第一

    反应就是，他们是否“喜欢”案例中的这个人，或他们是否认同这个研究

    对象。谁在乎这些呢？重要的是你可以从所有情况和所有人那里吸取经

    验和教训，而并非只是那些你喜欢或认同的人和事，尤其不能仅仅是那

    些和你相似的人。事实上，如果你正处在一个权力不高不低的职位上，并且希望晋升到一个更有权力的位置时，你特别需要注意的就是那些处

    在这种职位的人。

    其次，“世界是公平公正的”这种信念麻痹了人们对建立权力基础

    的需求。 人们相信这个世界是公平的，因而没有注意到所处环境中的

    各种陷阱，这些陷阱会对他们的职业生涯造成打击。吉姆·沃克(Jim

    Walker)的案例就是一个典型。20世纪90年代末，沃克受雇在中国香港建立野村证券的

    亚洲区经营系统。从很多角度来看，沃克都是非常成功的，他招募了优秀的分析师，打造了一个扁平化的、专注于业绩

    和经营成果的公司，为公司的研究小组赢得了很高的排名，并增加了利润。虽然沃克是一位很有魅力的领导者，但他不

    能认同工作环境中的职场政治行为。沃克遭遇了阻碍、对抗

    和一些挫折，这令他丧失了很多控制权，后来他离开了野村

    证券。“这次离职的根源在于误解，即沃克误解了野村证券

    不屈不挠的文化和职场环境。”

    “世界是公平公正的”这种信念十分普遍，社会心理学将该现象称

    为“公正世界假设”，在数十年前，梅尔文·勒纳(Melvin Lerner)第一次

    描述了这个假设。勒纳认为，人们倾向于认为世界是可以预测和可以理

    解的，因此人们有可能对其加以控制。或者像另一位心理学家所描述

    的：从幼儿时期起，“我们就学会做‘好的和自控能力强’的人”。如果我

    们认为自己生活在一个随机的、不可控制的世界中，大部分时间我们都

    会感到挫败和沮丧。我们渴望获得控制感和可预测的结果，这促使我们

    将世界看作是公平公正的，因为公正的世界是可以理解和可以预见的世

    界。如果你按规则行事，就会平平安安；不守规则，就会有麻烦。

    公正世界假设认为，大多数人都以为“人们会得到他们理应拥有的

    东西；也就是说，好人会有好报，坏人会受到惩罚。最重要的是，这个

    现象是逆向发挥作用的：如果有人成功了，那么观察者就会倾向于认为

    幸运者必定是做了什么事情，让自己值得拥有好运气，这是一种社会心

    理倾向。仅仅由于人们看到一个人得到了好结果，这个人就突然成了好

    人”。相反，如果坏事发生在某个人身上，“公正世界假设会导致这样一

    个结论，即受害者一定是坏人”。这就造成了我们经常可以观察到的“谴责受害者”现象，人们会为罪行受害者或受损企业的不幸找到理由。反

    过来也是一样，不管一个人是怎么获得成功的，他的成功都会让人们

    努力寻找他的优点，以便为他的成功找到理由。 大量的实验和实地考

    察都证明了公正世界效应的存在。

    在很多有独创性的研究中，研究者随机选择了一些人，让

    他们接受电击或其他形式的惩罚，然后再调查观察者对这些人

    的看法。实验显示，观察者更可能排斥被随机惩罚的那些人，并认为他们缺乏社会价值，即使是观察者知道这些人纯粹是因

    为偶然因素而遭受惩罚!而且，运气不好的人还受到了侮

    辱：“人们认为，与没有获得福利性午餐的孩子相比，获得了

    福利性午餐的孩子能力较差；人们还认为，在驾驶私人飞机的

    时候，相貌丑陋的大学生比相貌英俊的大学生能力差；人们往

    往以这样一种态度对待福利受助者：好像他们在管理自己生活

    的任何方面都不值得信任或者没有能力。”

    一旦你认识到了公正世界效应及其对你的看法的影响，并尝试纠正

    这种倾向，那么你就能在任何情况下都学到更多东西，也能更加警觉、更加主动地努力确保自己获得成功。当心成功人士的说教

    接下来你需要克服的障碍是领导力文献。大多数由著名高管写作的

    领导力书籍，以及大多数关于领导力的讲座和课程都应该印上这样的警

    告：“当心，这些文献和资料可能会危害你在组织中的地位。”这是因为

    领导者会吹嘘自己的职业经历，让其成为可供效仿的模范，而且领导者

    还常常会掩饰他们用过的权力手腕，而实际上他们正是运用这些手腕登

    上高位的。与此同时，领导力讲座和课程中充斥着这样的建议：跟着自

    己真实的感觉走，做到真诚，表现内心的感受，谦虚不出风头，不要恃

    强凌弱，不要滥用职权等。总之，这些建议是关于人们希望世界是怎样

    的，希望有权有势者的举止行为是怎样的。毫无疑问，如果人们总是做

    到真诚而温和，并且总是关心他人的福祉胜过追求自己的目标，那么世

    界将是一个更加美好、更加人性化的地方。但是，那样的世界并不存

    在。作为获取权力的指南，这些建议是有缺陷的。

    吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中，描述了把企业

    带上绩效曲线的“五段”领导者，他称他们“谦虚、安静、含

    蓄，甚至害羞”，不独享风头，也不独断专行，因此他们能让

    雇员发挥出最高的水平。而大多数CEO都不是这样的领导者。

    柯林斯描述的那种领导者相当罕见，也许这正好可以解释为什

    么只有如此少数的组织能够从优秀变成卓越。当柯林斯开始写

    书时，那些CEO们已经处在这个职位上了。而当你已经登顶

    后，在那个职位上获得成功所需要的行为，可能与你在通往顶

    端的道路上所需要的行为不一样。几乎没有哪个领导者通往权

    力的路径与那些建议很相像。有效地进行自我展现的能力，正

    是成功者当初获得高级职位的原

    因之一。

    大多数领导力书籍和课程中的问题可归纳为以下三个因素。

    第一，自我展现。像纽约市前市长鲁迪·朱利亚尼或通用电气前

    CEO杰克·韦尔奇，他们喜欢撰写自传，可能他们以为这是鼓舞人心的

    表现，甚至是在表现真诚。但是领导者们都非常擅长自我表现，擅长告

    诉大家一些他们认为大家想听的东西，也擅长偶尔表现得崇高和美好。

    这种有效地进行自我展现的能力，正是成功者当初获得高级职位的原因

    之一。

    这些故事无论是直接出现在自传中，还是间接出现在领导力书籍的

    案例中，领导者们都过分强调了自己的正面品质，却避而不谈自己的负

    面品质和消极行为。

    第二，套用一句老话来说：历史是由掌权者写成的。正如我们将在

    后面的章节谈到的，获取和维护权力的最好方式之一，就是树立正面的

    形象和声望，在某种程度上，你需要找别人来宣传你的成功和高效形

    象。

    第三，大量研究证据显示，公正世

    界效应的一个具体表现就是：如果人们

    知道某人或他们的公司获得了成功，他

    们几乎就会想当然地认为这个人或公司具有各种正面品质，做出了各种

    正当行为。这就是为什么虽然按照领导力书籍中的建议行事，也未必会

    获得成功的原因，但是你一旦成功了，那么很可能人们会选择性地记得

    并聚焦在那些正面品质上，因为他们相信正是这些品质让你获得了成

    功。强调“正面”行为的成功故事，有助于让我们相信这个世界是公正

    的，并让我们看到我们所期望看到的东西，即给成功人士添加了一些我

    们认为与成功有关的品质，即使他们并不一定真正具备这些品质。因此不要不加分辨地听从领导者的忠告。他们的建议可能是准确

    的，但更有可能只是为了自我标榜。人们会歪曲事实。一项研究发现，在1000份简历中，有超过40%的简历存在着大量不实之词。学历和工作

    经历是可以被核查到的，如果人们连这些内容都要捏造，那么在更难以

    发现问题的行为和品格描述中，你还能指望每个人在介绍自己的时候都

    是完全诚实的吗？

    你应该相信的是社会科学的一些研究成果，它们在如何获取、维护

    并使用权力的问题上提供了建议。你应该相信自己的经验，注意你周围

    的那些成功者、失败者以及原地踏步者，弄清楚他们之间存在什么差

    异，他们做的事有什么不同。这是一个帮你掌握诊断技能的好方法。诊

    断技能是一种非常有用的技能，它可以帮助你成为组织中的幸存者。别让自己成为前进的障碍

    不管你信不信，获得权力的第三个障碍就是你自己。人们往往是自

    己最大的敌人，而不仅仅在获取权力的时候才是如此。在某种程度上，这是因为人们喜欢让自己感觉良好，保持一个积极的自我形象。具有讽

    刺意味的是，维护自尊的最好方式之一就是事先投降，或者是做一些阻

    挡自己道路的其他事情。

    关于“自我设限”(self-handicapping)这一现象，有着大量的研究文

    献。这种现象的逻辑看上去很简单，人们倾向于对自己和自己的能力感

    觉良好。很明显，任何失败的经验都有可能令人感到自尊受到伤害。不

    过，如果人们刻意选择做一些事情，这些事情看似合理地削弱了他们的

    表现，那么之后如果他们再出现任何不佳表现，就不能解释为他们天生

    能力不足了。

    举例来说，当人们被告知，有个测试可以很准确地诊断他们的智力

    水平时，一些人会选择不进行练习，或者不去研究有关的材料，从而削

    弱自己的表现，同时也提供了表现不佳的借口，因此表现不佳就不再是

    他们天生能力的体现了。同样，如果有人不太积极地追求一个有实权的

    位置，那么他没有得到这个职位的事实，也就不会反映出他的缺点或失

    败，而只是一个有意识的选择而已。因此，贝思对“玩权力游戏”的不热

    衷，其实是在保护她的自尊免遭失败的打击。

    有证据显示，自我设限的倾向存在个体差异，它可以用来

    预测人们会在多大程度上为自己的表现找借口。研究表明，自

    我设限行为会对之后的工作表现带来负面影响，这一点倒是毫不奇怪。因此，通过在自己的道路上设置外来障碍的方式，我

    们保护了自我形象，因为这样就可以把所有挫折归咎于我们无

    法控制的东西，而不是归咎于自己做得不好。在阅读本书的过

    程中，你需要把自我设限这个概念放在心上，这样你就会用更

    加开放的心态来看待书中的内容，也更有可能真正地实践你从

    本书中学到的东西。

    自我设限、事先放弃或者不做尝试，这些现象比你以为的更加普

    遍。有关权力的知识我已经教了几十年，我开始相信，我能起到的最大

    作用就是让人们尝试去拥有权力。因为人们害怕挫折，害怕他们的自我

    形象被破坏，所以他们往往没有尽最大努力去获得权力。

    因此，你要克服自己这个障碍，克服对自我形象的过分关注，或者

    是特别在意别人对你的看法。无论如何，其他人不会特别关心或惦记

    你，他们关注的主要是他们自己。如果你不去尝试获得影响力，你也许

    能够维护良好的形象，但却无法登上权力的顶峰。你会从本书中学到什么

    第一，不是所有的组织都有相同的职场政治文化，也不是所有人都

    千人一面。令人遗憾的是，在我们生活的这个世界中，很多管理方面的

    建议都是普遍成立的通用准则。而且更令人遗憾的是，大多数管理方面

    的建议却说得好像是放之四海而皆准的，人们也都在寻找在各种环境都

    行得通的简单而又通用的公式。实际上，你的行为方式和做事目标，都

    应该符合具体环境，即组织的状况以及你自己的个人价值观和目标。因

    此，你需要始终把本书中谈及的理念和例子放在具体背景中进行考虑。

    第二，除了受限于某些物理法则之外，我们生活在一个具有无限可

    能性的世界里。就像没有任何药物在任何时候对任何人都有效一样，基

    于最新最好的行为研究成果的理念也是一样。例外情况始终存在，有些

    时候，本书的建议也不能保证一定可以产生良好的效果。但是，只要持

    续关注行为研究的这些证据及其例子，那么从长期来看，只要机遇来

    临，你的处境就会得到大大改善。

    第三，我们在学习过程中常常过于被动，以至于学习效果有限。只

    有一个方法可以让你在获取权力和施展影响力时更加有效，这个方法就

    是实践。因此，你必须尝试使用你所学到的东西，看看它们是如何发挥

    作用的，而不只是阅读本书并思考一下书中的例子。你需要模仿你所读

    到的成功者的行为。而书中的技巧可以让获得权力成为你的第二天性，把知识转化为实践就是掌握这种技巧的最好方式。

    本书的组成方式，也正是我和我的同事们组织教学课程的方式。书

    中的大部分讨论都隐含着这样一个想法：你正在为自己创建个人权力之

    路。书中列举了大量来自政界、商界以及学术界的例子，其中很多人运

    用书中的原则并获得了一定程度的成功。如果你也能够从中有所启迪，并遵循这些原则，那么，随着时间的推移，你就会晋升到一个完全出乎

    意料，并令人艳羡的位置上。第一部分

    每个人都可以拥有权力第01章 业绩决定你的权力地位吗

    要想获取权力、保持地位，重要的不只是工作

    业绩，还必须引起别人的注意，并对业绩的评

    价标准施加影响。此外，你还必须有效地应对

    掌权者，需要你去提升他们的自尊。20 04年，佛罗里达州迈阿密-戴德县的学校董事会聘请

    纽约市教育部门前主管鲁迪·克鲁(Rudy Crew)为督学，协助

    改善一个被预算和教育问题严重困扰的学区。克鲁担任督学期

    间，该学区入围2006年、2007年和2008年度布罗德城市教育奖

    (Broad Prize for Urban Education) 1

    决赛名单，学区的信用评

    级得到提升，学生的学业成绩也得到改善，而且还兴建了数以

    千计的教室以缓解教室紧张问题。为了表彰鲁迪·克鲁的业

    绩，2008年春，美国学校行政管理者学会授予克鲁“年度最佳

    督学”称号，克鲁作为一位创新型的学校行政管理者声名远

    扬。

    那么，他获得了什么样的回报呢？2008年9月，在成为美

    国全国“年度最佳督学”不到6个月之后，迈阿密学校董事会投

    票决定让他离职，克鲁开始和董事会洽谈他的解职费问题。

    业绩出色也无法保住工作职位，如果你认为这样的事只发生在公共

    教育领域，那你就错了。比尔·克林顿1994年任命肯·凯泽(Ken Kizer)

    掌管退伍军人健康管理局(Veteran's Health Administration, VHA)。凯

    泽当时面临的是陈旧低效的医疗制度，退伍军人健康管理局在客户人口

    组成、竞争性的医疗环境以及医疗服务提供方式等方面都面临着变化。

    在短短5年中，凯泽建立了电子医疗记录系统，进行了组织结构调整，并在员工减少20000名、客户人数从290万增长到350万的情况下，提高

    了服务效率和质量。此外，凯泽改变了退伍军人健康管理局的组织文

    化，让它更容易接受变化。《商业周刊》的一期封面故事评价道：凯泽

    为退伍军人健康管理局成为“全美最好的医疗服务”提供者打下了基础。

    1999年，由于美国国会激烈反对凯泽连任，凯泽放弃了他的职位。在政

    治和医疗服务之间把握平衡是困难的，“特别令人扼腕的是，凯泽关闭了退伍军人健康管理局在一些重要国会选区中的医院，这一举措在国会

    中制造了剑拔弩张的情绪”。

    工作绩效和职业生涯成就之间的联系比较薄弱，这种情况不仅仅发

    生在公共部门。商界中也有数不清的类似案例。

    ◇也许很少有人还记得，金融巨头摩根大通CEO杰米·戴蒙

    (Jamie Dimon)曾经因为他的导师和老板桑迪·韦尔(Sandy

    Weill)的反对，被迫离开了花旗集团。

    ◇成功的大型家装公司家得宝的创始人阿瑟·布兰克(Arthur

    Blank)和伯纳德·马库斯(Bernard Marcus)，曾在20世纪70年

    代后期被巧手之家装潢中心(Handy Dan Home Improvement

    Centers)解雇，因为那里的老板不喜欢他们。

    ◇在20世纪80年代中期，约翰·斯卡利(John Scully)迫使苹果

    公司的联合创始人和技术构想家史蒂夫·乔布斯离开了公司。

    出色的工作业绩不能保证职业生涯的成功，这种状况不只出现在最

    高管理层中，也不只发生在美国。在印度，一名营销总监要求CEO正式

    推荐她进入组织中的“高潜力领导者”名单，名单中的人员会比同等职级

    的同事的收入高出30%，并且有资格执行更有可能推进职业生涯的任

    务。在提出这个要求之前，她刚刚扭转了一个品牌的颓势，获得了组织

    内部的营销奖提名，并在印度的一个知名电影节中赢得了一项广告大

    奖。尽管业绩表现相当出色，但她的要求还是被拒绝了。

    良好的业绩未必能让你保住自己有实权的职位，而表现不佳也不意味着你一定会失去工作。

    LECG(LECG Corporation)是一家全球性的专家服务

    和咨询公司，迈克尔·杰弗瑞(Michael Jeffery)稳坐CEO之

    位，多年不倒，尽管该公司在他的任期内几乎没有赢利，而

    且在他宣布自愿辞职前的短短两年之间，公司的股价下跌了

    80%，跌幅远远超过竞争对手。但他与这家公司的非执行主

    席之间的关系，他“管理”董事会的能力，以及把公司的问题

    推到他的前任头上的能力——实际上正是他的前任创建了这

    家公司，确保了他能在一段时间内稳坐CEO之职。

    再看看一家医疗设备公司的CEO，在他管理公司的近10

    年中，公司股价一直没有上涨，销售额的增长并没有转化为

    相应的利润增长，高管人员更替频繁，甚至在整个公司内部

    找不到一个人可以接替他的职位。但他的薪水仍然迅速增

    长，他的职位也固若金汤，因为他与董事会非执行主席以及

    董事会的大多数成员关系密切。

    记住这个教训

    只要让老板高兴了，业绩表现真的不重要。反过来说也

    是一样，如果你让他们不高兴，出色的业绩表现也救不了

    你。

    人们常犯的最大错误就是，他们以为良好的业绩，即工作成果，足

    以让他们获得权力，并让他们避开组织中的艰难险阻。因此，人们没有

    有效地管理自己的职业生涯，很多时候都是听天由命。如果你想创建一条通向权力的道路，你就需要摒弃“业绩本身就已足够”的想法。 一旦

    你理解了为什么会是这样，你将会从中获益匪浅。

    重要的不只是业绩

    大量的系统性证据显示了工作业绩和职业成就之间的联系。如果你

    想要制定一个获得权力的明智策略，你就需要知道事实。数据显示，对

    大多数组织中的大多数人来说，工作业绩并没有那么重要。也就是说，工作业绩的好坏对你在各种绩效考核中的成绩、能否长期保住饭碗，甚

    至是否有机会获得晋升影响甚微。

    20多年以前，社会心理学家大卫·斯库曼(David Schoorman)研究

    了一个公共部门组织中的354位文职雇员的工作评级。根据这些雇员在

    被聘用时他们的上司参与情况，斯库曼对雇员进行了分类：在第一种情

    况下，经理们“继承”了雇员，也就是说，当经理们入职时，雇员已经在

    那里了。在第二种情况下，经理参与了聘用决定，并赞成聘用被评估的

    工作候选人。在第三种情况下，经理参与了聘用或晋升的决定，但他的

    决定被参与最终决策的其他人推翻。在这种情况下，经理们只能管理他

    们不愿意聘用的雇员。斯库曼问了一个简单而重要的问题：仅仅是上司

    参与了招聘过程这一因素，是如何影响到之后他对下属的绩效评估的？

    你可能已经猜到，那些参与了招聘，并聘用了他们愿意聘用的雇员

    的经理，其下属在绩效考核中获得的评价，高于被“继承”的雇员或经理

    最初不愿意聘用的雇员获得的评价。事实上，不论上司是否积极参与了

    招聘过程，雇员的绩效评估都会受到影响，即使是对工作绩效的客观指

    标进行统计控制后，情况仍是如此。与上司们愿意聘用的雇员和“继

    承”的雇员相比，上司对那些他们最初不愿意聘用的雇员的评价最为消

    极。大卫·斯库曼的研究显示了“行为性承诺”(behavioral commitment)

    的效果，即一旦对一个潜在求职者产生了积极或消极的判断，这个判断当你被评估时，你的上司对你的

    承诺以及他与你之间的关系，比

    你的工作绩效更重要。

    就会歪曲之后的绩效考核。这项研究说明：当你被评估时，你的上司对

    你的承诺以及他与你之间的关系，比你的工作绩效更重要。

    研究者对组织中的晋升进行了广泛

    调查，包括用职位变化、薪水增长或两

    者综合来衡量晋升，结果显示，工作业

    绩对发生在人们身上千差万别的故事来说影响不大。1980年，经济学家

    詹姆斯·梅多夫(James Medoff)和凯瑟琳·亚伯拉罕(Katherine

    Abraham)注意到，雇员的薪酬与他们的年龄和在组织中任期长短的关

    系，强于薪酬与工作绩效的关系。 随后的研究证实并扩展了他们的研

    究结果：这些研究表明，无论是在美国还是在其他地方，情况都是如

    此。比如，一项研究使用了荷兰飞机制造商福克(Fokker)的数据，结

    果显示，绩效评级为“优秀”的白领工人，与评价为“良好”的工人相比，白领工人获得晋升的可能性只高出12%。与此同时，很多研究都显示了

    (从职业文凭到种族和性别等)诸多因素对晋升的影响，而业绩对晋升

    的影响在统计上虽然是存在的，但实质上影响却很小。例如，对来自不

    同公司的200多名员工进行的一项研究发现，经理会综合考虑任期长

    短、文凭、加班、请假和工作业绩，从而决定雇员在组织内部的流动。

    对美国联邦公务员的一项研究显示，绩效评级与实际生产率之间的关系

    很弱，获得了更多文凭的雇员更有可能获得晋升，即使他们并不是最优

    秀的员工。

    出色的工作业绩不仅不能保证你获得晋升，甚至有可能对你不利。

    菲尔和格伦达的案例就是一个典型。

    菲尔在金融机构工作，他是一位才华横溢的年轻管理人

    员，能够在预算内提前完成复杂的信息技术项目。菲尔的老

    板是银行里的资深高管，他从菲尔的出色表现中获益良多。虽然他很乐意从金钱上奖励菲尔，但当菲尔表示希望调到银

    行的其他岗位上以丰富自己的工作经验时，这位老板相当直

    接地回答说：“我不会让你走，因为你为我做的工作太好

    了。”虽然菲尔的老板很愿意扩大菲尔在自己部门内的责任

    范围，但他绝不愿意菲尔引起别人的注意，以免可能会失去

    他。

    格伦达是一位制造业管理者，她有一种不同寻常的能

    力：可以和一线员工打成一片。格伦达为她的老板工作了10

    多年，她在世界各地的工厂之间调动，几乎奇迹般地扭转了

    一些工厂的局面。老板对格伦达的工作评价是一流的，她也

    获得了绩效奖金和定期加薪。但是老板没有提拔格伦达，而

    且她告诉我未来也不会再提拔她了。格伦达找出了问题所

    在：公司高层认为她在当前位置上极有效率。他们不想失去

    她在这个位置上发挥的作用，所以没有把她看作是高管人员

    的“材料”，没有把她当作是更高级职位的候选人。

    记住这个教训

    出色的业绩可能会困住你，因为老板不想失去你在现有

    位置上发挥的作用，也因为虽然你在目前职位上很有能力，别人却不一定认为你就是更高级职位的合适候选人。

    工作做得好并不能保证你获得晋升或加薪，甚至不能保证你保住

    现有的工作。 大部分关于任期长短的研究都以CEO为研究对象，因为

    CEO受人关注的程度非常高，而且这个职位的数据也最清晰完整。业绩

    确实会影响CEO的任期长短以及是否会遭到解雇，但影响也同样很小。

    一项研究显示，连续三年业绩很差，而且将公司带入破产境地的CEO们，只有50%可能会失去工作。糟糕的业绩是否会导致CEO被解雇取决

    于CEO们的权力。管理者们如果也是公司的所有者，他们就更有可能在

    业绩不佳时仍然保有权力，一方面是因为其他的所有者权益被分散了，另一方面也有可能是因为董事会成员中有更多向CEO汇报工作的执行董

    事。

    一项研究调查了近450家公司里的5个最高管理层职位，结果发现，与CEO职位的人员更替率相比，这些职位的人员更替率对公司业绩的敏

    感性甚至更小。高管层的更替率受到CEO更替率的影响，尤其是在外来

    CEO进入公司的时候。因为CEO们喜欢把忠于自己的人安排在高级职位

    上，无论过去这个人在这个职位取得了什么样的业绩。

    可见工作绩效本身是不够的，甚至是不必要的，要想获取和保持权

    力地位，你就必须引起别人的注意，并对业绩的评价标准施加影响。此

    外，你还必须有效地应对掌权者，这就需要你去提升他们的自尊。

    别人记住了你，就等于选择了你

    掌权者忙于他们自己的事情和工作。这些人，包括那些在组织中职

    位比你高的人，可能对你和你做的事情没有那么注意。你不应该假设你

    的老板知道或者注意到你取得的成果，或是完全了解你的活动，因此你

    的首要任务就是，确保公司中那些职位更高的人知道你的工作成果。

    要做到这一点，最好的方法就是告诉他们。

    与原有的许多传统观念不同，是否能脱颖而出非常重要。有一句俗

    话我先是在日本听到，后来又在西欧听到，即“枪打出头鸟”。很多人相

    信这个说法，因此人们倾向于融入群体，而不是引人注目。这个规则可

    能在某些地方、某些时候确实有道理，但作为一般的职业生涯建议而

    言，它简直糟透了。如果你获得了一个有实权的位置，必然是掌权者给了你这个高级职

    位。如果你毫不起眼，没有人会关心你，即使你的工作业绩非常出色也

    不行。我曾经的一个学生说：

    我就是这种人，只有在我离开的时候，别人才会注意到

    我，而我在的时候别人未必会注意。我把这种人称作“地基”。

    房子的地基是必要的，如果没有它，一切都会坍塌，但它埋在

    地下，95%的时候都运作良好。通常没有人注意它，因为它安

    静而扎实地工作着，有效率、有成果，但从未以光彩的形象示

    人，因此难以得到人们的注意。如果你安静地工作，你可以成

    为优秀的中层经理，但你能变得位高权重吗？答案是明确

    的：“不能!”

    在做广告时，衡量其效果的重要标准之一就是“广告记忆度”(ad-

    recall)，而不是品位、逻辑或艺术性。广告记忆度是指你能否记得这

    个广告和它宣传的产品。对你和你的权力之路来说，情况也是如此，而

    这是因为“单纯曝光效应”(mere exposure effect)非常重要。已故社会

    心理学家罗伯特·扎荣茨(Robert Zajonc)最初描述了这种效应，它是指

    人们在其他条件相同的时候，更偏好选择他们熟悉的东西，即他们以前

    看到过或体验过的东西。研究表明，反复曝光会增加积极影响，减少

    消极情绪，人们更喜欢他们熟悉的东西， 因为这种偏好会降低不确定

    性。在不同的文化中，以及在一些特别的领域中，曝光效应对人们的嗜

    好和决策都有很大的影响。

    一个简单的事实是，人们喜欢他们记得的东西，其中也包括你!为

    了让你的出色业绩能被人欣赏，你需要让别人看见这些业绩。除此之外，关于单纯曝光效应的研究告诉我们，熟悉产生偏好。简而言之，在

    很多情况下，人们记住了你，就等于他们选择了你。

    有一位意大利裔管理者曾在众多大型跨国公司工作，而且他的晋升

    速度相当快。他是一个直言不讳的人，富有挑衅性，因此他有时会得罪

    人。但是就像另一位经理告诉我的：“即便几十年后我也会记住他，但

    我会忘记跟他一起工作的大多数人。”当这位经理需要找人填补职位空

    缺时，他会选择谁就显而易见了：当然是这位令人难忘的意大利裔管理

    者。你不会选择你不记得的人或东西吧!

    让有利于你的业绩凸显出来

    蒂娜·布朗(Tina Brown)曾经是《名利场》和《纽约

    客》杂志的编辑，之后她创办了《对话》杂志(Talk )，近

    来还创建了热门的网站“野兽日报”(The Daily Beast)。她

    是一位出色的编辑，一位流行文化的权威人士，能够吸引大

    量公众注意。在《名利场》工作的8年时间里，布朗让这本

    杂志的发行量增至100万册，增长了近两倍。她在《纽约

    客》工作期间，该杂志赢得了20多个重要奖项，其报亭销售

    额增长了145%。在《对话》杂志2002年停刊之前的一年，甚至在经济整体不景气的情况下，这本杂志的广告收入也增

    长了6%。但布朗似乎没有为这些杂志中的任何一本赚取利

    润，部分原因在于，只有付出相当大的代价，才能提高杂志

    的发行量并赢得关注。

    蒂娜·布朗作为一家杂志的编辑，她的业绩如何取决于你用什么标

    准来评估她的工作。她大大增加了广告收入和发行量；她为自己和杂志

    吸引了注意力，但杂志并没有赚钱。对于S.I.纽豪斯(S.I.Newhouse) 2能够对衡量自己工作的标准施加

    影响的程度是有限的，但你可以

    突出业绩中有利于你的那些方

    面，并用这种方式来对抗竞争

    者。

    来说，他可能对此并不介意。但《对话》杂志的联合大股东赫斯特国际

    集团(Hearst Corporation)则更看重利润。

    没有人在工作的所有方面上能取得同样出色的成绩。你可以做的就

    是，不断强调某些你做得好的方面。在《对话》停刊之后，马特·劳尔

    (Matt Lauer)的《今天》(Today )节目采访了蒂娜·布朗，在劳尔的

    百般轰炸之下，布朗不得不承认，她的商业模式是有缺陷的。但是她选

    择不断重复的一点就是：杂志有很出色的内容，即便是在经济衰退下，广告收入也有所增加。

    克里斯是一家人力资本软件公司的CEO。这家公司曾获得过风险资

    金，它提供的托管服务集中在小时工的选择上。在竞争日益激烈的市场

    中，一些竞争对手以低得多的价格提供类似的服务。他们公司与对手进

    行竞争的一个方法是，提供扩大的服务范围，管理员工的整个生命周

    期，即从聘用开始，经历整个职业生涯，直到退休。但克里斯公司的技

    术平台不太先进，而且克里斯也不是技术专家，所以他无法领导技术改

    进工作。

    为了留住客户，使公司的产品更加

    易于销售，克里斯和他的管理小组决

    定，为那些在合约到期之前续约的客户

    提供优惠的价格。在他为董事会做演示

    时，克里斯坚称这是一个很好的策略，可以增加递延收入，通过抢占先机让公司更具价值。这个演示转移了董

    事会的注意力，所以他们没有提出质疑：为什么需要通过降低价格来保

    持业务？

    一名董事会成员曾提供数据，显示竞争对手正在蚕食克里斯所在公

    司的市场份额。但克里斯定义的业绩标准让他看上去表现得还不错。在

    公司以一个不高的价格出售之后，克里斯将大约400万美元收入私人囊以一种可以展示你的能力，并表

    现你控制了局面的方式来寻求帮

    助，是一种对权力在你之上的人

    的有效恭维。

    中，但公司却失去了客户：虽然客户转投其他公司的行为被推迟了，但

    没有得到阻止。

    能够对衡量自己工作的标准施加影响的程度是有限的，但你可以突

    出业绩中有利于你的那些方面，并用这种方式来对抗竞争者。

    记住你的老板认为最重要的事

    当鲁迪·克鲁负责管理迈阿密的学校时，学区预算约为45亿美元，教育系统聘请的人员超过55000人。克鲁可能以为他的工作是改善学校

    的业绩，但由于事关丰富的资源，学校的一些董事会成员感兴趣的是：

    谁能得到合同和就业机会？学校董事会中充满了种族和阶级对立，他们

    显然对高级职员中的种族构成十分关心。在决定解雇克鲁的校董事会会

    议上，有一个人曾代表民意提出，如果克鲁的姓氏是“克鲁兹”，一个典

    型的西班牙姓氏，鉴于迈阿密有大量的拉美裔人口(中世纪的西班牙曾

    经在拉丁美洲殖民)，他还有可能保住工作。当然，学校董事会成员的

    自尊心也很重要，克鲁为人处世的态度并不十分恭顺，他几乎从来就没

    有赢得一些董事会成员的喜爱。

    工作业绩的重要性比人们以为的

    少，其中一个原因是，业绩包含很多方

    面。此外，你的老板认为重要的事情，可能在你看来没有那么重要。杰米·戴蒙

    失去他在花旗集团的工作，部分原因是他与桑迪·韦尔的女儿(也在花

    旗工作)发生了争执。韦尔关心他的家庭，而不仅仅是花旗集团的财务

    表现。

    很多人以为他们知道老板关心什么。但是，除非他们会读心术，否

    则这可能是一个危险的假定。更有效的做法是，定期询问掌权者：哪

    些方面的工作最关键，他们是如何看待你应该做的事情的。 通过寻求帮助和建议，你还可以与掌权者建立一种关系，这种关系可能会非常有

    用，而且，以一种可以展示你的能力，并表现你控制了局面的方式来寻

    求帮助，是一种对权力在你之上的人的有效恭维。在询问了他们认为重

    要的东西之后，你就可以根据他们的意见采取行动了。

    恭维，一份美妙的礼物

    在你的工作表现中，至少有一个重要方面是你可以做出判断的：你

    采取行动、谈论事情和获取成果的方式是否能让掌权者自我感觉更好？

    如果你想保住你的位置、想构建权力基础，最可靠的方式就是帮权位更

    高的人提升他们的自我感受。

    绝大多数人都喜欢拥有良好的自我感觉，而不仅是那些具有不安全

    感的人才有这样的想法。尽管从客观的角度来说，人们可以从错误中了

    解他们做错了什么，从而学到更多的东西，但人们还是喜欢“自我增

    强”(self-enhance)，即寻求积极的信息，避免负面的反馈。人们往往

    高估自己的能力和成就，这种现象被称为“高于均数效应”(above-

    average effect)。远远超过一半以上的被调查者认为，在几乎所有的正

    面特性上，如智力、幽默感、驾驶能力、外貌、谈判能力等，他们都超

    过了平均水平。由于人们喜欢自己，人们也会喜欢和自己相似的人，因为有什么能比选择与自己相似的人所带来的自我增强效果更好的呢？

    大量资料显示，相似性在人际吸引力的预测中非常重要。例如，人们更

    有可能和姓名与自己相似的人结婚，而且在实验中，如果一些人被随机

    分配的实验代码数字与参与者的生日相似，参与者就会更容易被这些人

    吸引。而且因为人们喜欢和自己相似的人，他们会支持自己的群体，反

    对与自己的群体进行竞争的群体，这种效应称为内群体偏好(ingroup

    bias)和外群体贬抑(outgroup derogation)。而且由于同样的原因，人

    们也会喜欢和自己同一社会类别的人，例如，有类似的种族和社会经济

    背景的人。如果你批评你的老板，你的老板肯定不会感觉良好，如果批评涉及

    的问题是你的老板很重视的、与内心不安全感有关的问题，那么这个批

    评就会变得尤其敏感。

    在一家大型信用卡机构中，由评估和决策基础架构小组

    负责建立客户付款预测模型以及客户购买和保留模型。梅琳

    达是这个小组的一位经理，她很有才华，正在努力成为一名

    信贷经理。公司的首席信贷官非常欣赏她。但有一次，首席

    信贷官的一名下属在会议上举止恶劣，这让梅琳达十分生

    气，她告诉首席信贷官说，他的下属的不良行为反映了他自

    己的领导风格，因为他有时候也对人大喊大叫。而领导力正

    是这位首席信贷官缺乏安全感的软肋，他对这个批评的反应

    十分强烈。出于报复，他把对梅琳达成为信贷经理的委任推

    迟了一段时间，目的就是让她知道谁才是真正的老板。

    布伦特是美联社的记者，为了报道发生在世界各地的事

    件，他基本上就生活在时刻可能发生新闻的地方。尽管布伦

    特报道了2006年朝鲜进行地下核试验的大事件，但那一年他

    获得的绩效评价却不高，因为他与编辑们发生了争吵：布伦

    特觉得编辑们对他的新闻作品造成了负面影响，他把这种感

    觉告诉了他的老板们。

    记住这个教训

    你必须关心你和你的老板之间的关系，至少不亚于关心

    你的工作业绩。让掌权者自我感觉良好，最好的

    方法之一就是恭维他们。

    如果你的老板犯了错，看看除了你之外是否会有别人指出来。如果

    你确实要强调一些错误或问题，那就不要以任何方式涉及老板的自尊心

    或能力，比如你可以“怪罪”到别人的头上，或者是抱怨条件不理想。你

    最不应该做的事情就是让你的老板感到不安全，或者和掌权者交恶。

    让掌权者自我感觉良好，最好的方法之一就是恭维他们。 研究显

    示，把恭维作为一项策略，可以有效地获得影响力。恭维之所以有效，首先是因为人们天生喜欢恭维自己的人，喜欢那些让我们自我感觉良

    好、赞美我们成就的人。而对于恭维者来说，讨人喜欢有助于树立自己

    在他人心目中的影响力。其次是因为恭维遵循了互惠规范，即如果你恭

    维某人，就好像你请他吃饭，或者给他送礼一样，他会欠你一些回报，因为赞美是礼物的一种形式。而且恭维和存在于大多数人身上的自我增

    强动机是一致的，这就是为何恭维会有效的原因。

    已故的杰克·瓦伦蒂(Jack Valenti)曾担任美国电影协会(Motion

    Picture Association of America)会长长达38年之久，在此之前，他曾是

    总统林登·约翰逊的助手，瓦伦蒂深知恭维的力量，也了解如何进行恭

    维。1965年，瓦伦蒂给约翰逊写信建议道：“我的建议是，通过诉诸一

    种亘古不变的人类感情，即感觉到被需要和被崇拜，总统可以牢牢抓住

    人们对他的支持。”通过展示对约翰逊的忠诚和一贯支持，瓦伦蒂也等

    于恭维了约翰逊。1965年6月，瓦伦蒂在对美国广告联合会发表的一篇

    演讲中说：“因为林登·约翰逊是我的总统，所以我每天晚上睡得更香，白天也更自信。”瓦伦蒂也恭维电影公司的老板们，他为他们工作了30

    多年。事实上他深知恭维的力量，并且几乎毫不间断地使用它。在他观

    摩了我的课程后，我给他写了一张表示感谢的便条，他在便条上亲自写

    了称赞我的话并发回给我。

    他在80多岁的时候写了一本自传，这本书在他过世后出版发行，书中没有讲任何人的闲话，也没有对任何人进行不恭敬的描绘。在数十年前，当

    杰克·瓦伦蒂开始铺垫他的权力之路时，他就开始实施恭维策略，这个

    策略一直持续到他的生命尽头。瓦伦蒂的自传没有赢得评论家的喝彩，因为书中的笔调比较亲切和气，并且对他所目睹的重要事件也没有提供

    具体细节，但任何读过这本书的人，都不会因为瓦伦蒂写了什么而对他

    心生嫌隙。

    大多数人都低估了恭维的有效性，因此没能充分利用它。如果有人

    恭维你，你基本上会有两种方式做出反应：

    一种反应方式是，你可以认为这个人没有诚意，并且在试图讨好

    你。 可能你觉得这个人只是没有诚意，甚至算不上特别狡诈，但是这

    样想会导致你对他产生负面的感觉。更重要的是，如果你认为这种赞美

    仅仅是一种策略，旨在对你产生影响，这种思考也会导致你产生负面的

    自我感觉：别人居然在你身上尝试这样一种明显而虚伪的方法，他们究

    竟是怎么看你的？

    另一种反应方式是，你可以认为这些赞美是真诚的，而恭维者善

    于判断人。 采取这样的视角，你就会对他们的人际感知技能感觉良

    好，也会自我感觉美妙：对你的一个正面评价是由这样一个可靠的消息

    来源提供的。毫无疑问，人们希望恭维既是真诚的也是准确的，在大多

    数情况下，这样的意愿让我们容易被恭维，并且也因此受到恭维者的影

    响。所以你不仅不要低估恭维的效果，而且也要充分利用恭维策略。

    珍妮弗·查特曼(Jennifer Chatman)是加州大学伯克利分校教授，在一项尚未发表的研究中，她力图求证是否存在着某个点，超越这个点

    的恭维会变得无效。她认为，恭维的有效性曲线可能呈倒U形，随着恭

    维的增加，效果也增加到一个制高点，但超过了那个点之后，恭维就会

    被看作是曲意逢迎了。正如她所告诉我的，这样一个让恭维变得无效的

    点确实可能存在，但她的研究没有发现这个点。你与掌权者的关系对你的成功而言是至关重要的，所以我用这一章

    来强调“管理”上司的重要性以及一些实用方法。

    畅销书作者、营销大师基思·法拉奇(Keith Ferrazzi)说过，与大多

    数人所认为的相反，其实职业生涯成功与否的责任并不应当归结到人们

    自身。正如他所指出的，你的雄心，甚至你的出色业绩，都不足以保证

    你在一个典型的等级结构组织中获得成功。为你的成功负责的人，是你

    的上司，是有权力提升你或者阻止你在组织中晋升的人。而且不管你的

    位置在哪里，总会有人在你上面。所以你的工作就是，确保那些有影响

    力的人有强烈的愿望让你获得成功。 这可能需要你做好工作，但也可

    能需要确保掌权者知道你的工作做得很好，确保他们记得你，对你的评

    价很高，因为你能让他们自我感觉良好。业绩和职场政治技巧结合在

    一起，才能帮助你获得晋升。 只靠业绩本身是不够的，在某些情况

    下，业绩甚至可能是无关痛痒的。第02章 打造你的权力特质

    你必须相信人是可以改变的，否则你甚至不会

    去尝试培养带来权力的品质，你会接受自己原

    来的模样，而不是踏上一条遍布着荆棘的个人

    成长和发展之路。人们应该了解哪些个人品质

    可以带来影响力，而且也能够培养这些品质。

    如果你年纪尚轻，这件事做起来可能会更容易

    一些，但其实任何时候开始都为时未晚。自从1995年起，罗恩·梅耶(Ron Meyer)就是环球电

    影公司(Universal Studios)的总裁和首席运营官。

    在大型电影公司的负责人中，他是任职时间最长的一位。梅耶

    是电影业中一位有实权的人物，他曾经历过几次转型。梅耶15

    岁时从高中辍学，几年后加入了美国海军陆战队，这是一次转

    型。离开海军陆战队后，他到一家演艺中介机构当司机，这个

    工作让他了解到娱乐圈的很多内情，因为他可以听到坐在轿车

    后座的客户的谈话。在威廉-莫里斯经纪公司(William Morris

    Agency)当了一段时间经纪人后，梅耶和一些朋友创建了创新

    艺人经纪公司(Creative Artists Agency)，这让他在好莱坞成

    了一位有权有势的经纪人。

    和许多成功人士一样，梅耶也在人生旅途中有过几次转型，他自己

    培养起来的一些品质使他能够获得和保持影响力。如果你也打算这样

    做，你需要成功地克服三大障碍。第一，你必须相信人是可以改变

    的， 否则你不会去尝试培养带来权力的品质，你会接受自己原来的模

    样，而不是踏上一条遍布着荆棘的个人成长和发展之路。第二，你需要

    尽可能客观地评估你自己，以及你自己的长处和弱点。 要做到这一点

    非常困难，因为我们都有自我增强的欲望，也就是说，我们会想到自己

    好的方面，避开所有的负面信息，并过分强调我们接收的正面反馈。第

    三，你需要了解构建权力基础的最重要的品质是什么， 这样你就可以

    把有限的时间和精力集中在培养这些品质上。

    改变，没有什么不可以

    人们往往认为，无论构建权力之路需要什么样的品质，至少在你成

    年之后就已经明确自己拥有哪些特质、缺乏哪些特质。但是，罗恩·梅耶的传记，以及其他政治人物和商业人物的记录，都不支持这个观点。

    威利·布朗(Willie Brown)是加利福尼亚州议会历史上任期最长的一位

    议长，也是两届旧金山市市长，他是美国政治舞台中最有权势的人物之

    一。但是，他第一次参加议会竞选时失败了，第一次尝试成为议长时也

    失败了。随着时间的推移，布朗培养了更多的耐心和对他人的同情，并

    锻炼自己建立人际关系的能力。就像学习弹奏乐器、学说外语、打高尔

    夫球、踢足球一样，人们也可以了解到哪些个人品质可以带来影响力，而且他们也能够培养这些品质。如果你年纪尚轻，这件事做起来可能会

    更容易一些，但其实任何时候开始都为时未晚。

    约翰是一名商学院学生，他不确定是否或如何能够更有效地获得权

    力。他认为，在我们的权力课程中学习到的东西，他以后才用得上，也

    就是像他说的，当他处在“食物链更高的位置上”时才用得上。尽管如

    此，约翰决定在他找工作时进行一个小实验，看看他是否可以用不同于

    以往的方式前去应聘，结果又会怎样。

    约翰知道他需要表现出自信心，尽管他的个人经历和家庭背景并不

    总是让他觉得自信。约翰为校园招聘做足了准备，他穿着时尚、引人注

    目而不出格，在面试过程中他显得既有说服力，又不失对他人的尊重。

    他说：“当面试官走近我的时候，我也站起来走向他们，我与他们进行

    眼神交流，在他们跟我握手之前就主动伸出手去，并且在整个面试过程

    中，我都处在一个略微占主导的位置上。我做所有这一切的目的，就是

    表现出我在面试中也掌握着某种程度上的权力。”

    约翰参加了7次面试，结果7次都被录用了。他把他的成功归功于他

    跟以前不同的行为举止，因为在一定程度上，录用他的面试官们大多谈

    到了他那令人眼前一亮的举止。

    你也可以改变。编舞家特怀拉·撒普(Twyla Tharp)曾是两届艾美

    奖得主和一届托尼奖得主，他在谈到创意时说的话也适用于培养权力和政治技巧：

    显然，人们出生时就具备特别的天赋……但我不喜欢把遗

    传基因当作借口……你应该克服自己的局限。最好的创意源自

    于习惯和勤奋工作。

    当然，由于遗传基因和成长环境的不同，人们都会有自己的个性和

    个人品质。但是，策略性地改变个人品质，让自己变得更具影响力，这既是可能的也是可取的。 当一个人，我们假设他叫保罗，质疑自己

    能否培养和利用个人品质构建权力时，我是这样回答他的：

    菲佛：你学会滑雪了吗？

    保罗：当然学会了。

    菲佛：滑雪是一种天生的技能吗？

    保罗：不是。

    菲佛：你学会了滑雪，你刚刚又承认滑雪技能不是天生

    的。如果你能学会这些技能，你当然也可以培养那些能让你掌

    握更大权力的品质。

    你真的了解自己吗

    如果你要培养自己的权力特质，那么，你面临的第一个挑战就是，要做一个诚实的评估，看看你最需要发展的是哪些方面，即你最有机会

    改善的是哪些方面。这种评估会在我们的意愿上带来很大的挑战，因为

    我们本来就喜欢高度评价自己，我们会高估自己的能力和业绩。我们会

    避开那些批评我们本人和我们的工作的人，并经常试图淡化任何有关自

    己的负面信息。我们告诉自己：我们过去的成功证明了我们的才华，因

    此我们可以继续按我们的老办法行事。

    马歇尔·古德史密斯(Marshall Goldsmith)根据他多年来从事管理

    人员培训师职业的经验，写了一本畅销书。他写道：我们会为自己的能

    力和行为进行辩护，克服这种辩护的动机是一种挑战。 当你在职业生

    涯中不断前进时，如果你需要培养新的思维和行动方式，而这种培养需

    要付出努力，那么你必须有足够的动力去这样做。但承认你需要培养新

    的行为和技能，似乎就是在承认自己并非像想象的那么完美。

    古德史密斯经常和高级管理人员打交道，这些人大多极为自负，古

    德史密斯尝试的培训技巧缓解了人类的一种自然倾向，即首先避开关于

    我们的不足之处的一切信息，然后再对这些信息进行否定。例如，过去

    的方法一般是对人们行为的对错给出“反馈”，而古德史密斯则着眼

    于“前馈”，强调人们需要做好什么准备，来应付他们在接下来的职位和

    职业生涯中将面临的挑战。

    这一理念关注的是，人们需要什么样的技能和素质进入他

    们职业生涯的下一阶段，而这些问题并不会激起人们的防御心

    理。这是一个聪明的理念，它着眼于你需要改变些什么来实现

    未来的个人目标。与回顾过去的挫折或检视自己的不足之处相

    比，人们对这个理念更能接受。我不在乎你做什么或怎么做，就像你在挂牌出售房子之前会改善一下它的装潢一样，哪些装

    潢需要改变，这需要你自己和他人来进行评估。要想增强你的技能，也需要对改善的领域进行类似的评估。

    我的建议是，在思考了本章后面介绍的个人特质之后，你可以做一

    个自我评估。从我完全没有这种特质(第1级)，到我极具这种特质

    (第5级)，并且随时可以利用它，给你自己评级。更好的做法是，同

    时也让别人给你评级。然后你自己，或是和一个朋友一起，为自己制订

    一个具体行动计划，来培养你得分最低的那些特质。然后再定期检查你

    的进展情况，并确保你正在继续培养那些有助于你获得权力的个人特

    质。

    而且你还要意识到，自我评估还存在着第二个挑战：即使你愿意完

    成这个在情感上有些艰巨的任务，对自己的长处和短处保持客观，你可

    能也不具备必要的专业知识，不知道如何改善或改善什么。简而言之，你需要具备一定的知识和技能，才能够知道你做错了什么。 而如果已

    经具备了这些知识和技能，你可能一开始就不会犯错!

    我曾收到过很多请求，人们要求我提供各种类型的帮助，比如回答

    关于商业著作的问题，提供职业咨询，帮助人们克服在公司中总是遇到

    的职场政治麻烦。我相信很多人都曾收到这种不期而至的请求，而且人

    们常常通过互联网发送，因为处于这个时代，在互联网上很难做到隐姓

    埋名。在大多数情况下，人们之所以会遇到这些问题，从他们提出请求

    的方式中就能体现出来：他们没有尝试提供证据，表示和我有任何社会

    联系或相似点，他们也没有从收件人的角度进行考虑，而且常常也没有

    解释为何选择向我提出请求。如果主题是学校或是和项目有关的问题，他们也往往没有显示出相应的熟悉程度和了解水平。

    在本书后面的章节中，我们会谈到雷伊，他在书本知识上很聪明，是很有效率的人力资源管理者和领导力培训师，但由于缺乏职场政治技巧，他失去了工作。和雷伊的交谈让我相信，虽然他在领导力培训方面

    非常博学，并且有不俗的价值观，工作也很勤奋，但他对公司里的职场

    政治力量互动一无所知，而且由于这个原因，他也不知道自己欠缺什

    么。

    这种情况并不少见。约10年前，康奈尔大学的社会心理学

    家贾斯廷·克鲁格(Justin Kruger)和戴维·邓宁(David

    Dunning)进行了一项开创性的研究，其结果显示，那些因缺

    乏必要的知识而无法成功地执行任务的人，对自己的不足之处

    也缺乏了解。例如，有些人在语法和逻辑思维测试中的表现只

    比12%的人强，但他们以为自己比62%的人都强。他们不仅高

    估自己的表现，而且还难以区分他们答对了哪些问题，答错了

    哪些，也不能准确地识别他人能力的高低。

    幸运的是，这个问题有一个简单的解决办法，就是：从比你更有技

    能、愿意告诉你真相的人那里听取建议。 但令人遗憾的是，请求别人

    提供这样的帮助有时会让我们觉得脆弱，因为我们都不愿意承认自己在

    某些方面很无知，于是自我增强意识又开始作祟了。所以，具有讽刺意

    味的是，与那些不知道自己的不足之处，或是害怕承认它的人相比，承

    认自己无知的人更容易获得提高，这种情况发生在所有领域中，包括在

    了解企业内部的权力互动方面也是如此。正如孔子所说：“知之为知

    之，不知为不知，是知也。”要想有所提高，就需要与一些人分享信

    息，这些人是可以帮助你弥补知识上的不足的人。

    至于第三个障碍：不知道哪些个人品质对获取权力最为关键，你可

    以先识别那些能带来权力的个人技能和品质，然后努力去培养它们，这两个步骤都是可以做到的。在有助于你通往权力之路的所有品质中，我

    要强调其中最重要的7个。

    7大特质让你大权在握

    关于组织中的权力，虽然出现了越来越多的研究文献，但个人品质

    方面的系统性证据却较少，因为从某种程度上说这种研究本身非常困

    难。询问掌权者的品质可能会引起混淆：到底是他们的品质带来了影响

    力，还是他们掌权后拥有了这些品质。根据现有的研究，加上我自己对

    政治和商业人士传记的分析，以及对数百位社会各界领导者的观察，我

    认为有两个基本方面和7项个人特质非常重要，它们在逻辑上和经验上

    都和建立个人权力有关。

    一些人晋升到很高的位置并成就了惊人的事业，他们与其他人的不

    同之处有两点：意愿和技能。意愿是使人愿意承担巨大挑战的驱动力，技能则是把雄心转换为成就的能力。意愿体现在个人素质中，就是雄心

    、精力 和专注 。而有助于获得权力的4项技能，则分别是自知之明 和

    反省心态 、散发自信的信心和能力、理解他人并懂得换位思考 以及化

    解冲突的能力 。在对以上每个特质进行说明之后，我将讨论另一个特

    质：智力。智力和权力有些关系，但我认为它被严重高估了。

    雄心

    成功需要努力、勤奋和坚持不懈。要付出努力，做出必要的牺牲，就需要雄心来驱动。不仅在政治上是这样，在商业中也是如此。

    已故的理查德·戴利(Richard Daley)是芝加哥前市长，他被认为是美国历史上最好的10名市长之一。直到戴利53岁时，他才参选市长。“戴利在早年就意识到他需要掌握权

    力，他愿意耐心地等待行使权力的机会，于是他花了30多年

    时间默默在大城市的政治机器中扮演一颗螺丝钉的角色。”

    多丽丝·科恩斯·古德温(Doris Kearns Goodwin)曾写过

    美国总统亚伯拉罕·林肯的传记，这本获得普利策奖的传记

    重点描写了林肯的雄心，认为雄心是他在政治生活中获得成

    功的最重要素质。林肯的雄心让他克服了出身贫寒的劣势，并挺过了早期遭受的政治挫折与人格轻视。

    美泰玩具公司(Mattel)CEO吉尔·巴拉德(Jill Barad)拥有难以磨

    灭的野心。她经常戴着一个大黄蜂胸针，她说：“大黄蜂是自然界中的

    一种奇妙生物，理论上它不能飞行，但是它却做到了。每当我用眼角的

    余光瞥见那只大黄蜂，我就会继续努力去完成不可能完成的任务。”

    公司中有些状况可能会令人感到不快或沮丧，也可能会转移人们的

    努力和注意力。但是，雄心可以让人们专注于获得影响力，帮助人们

    克服放弃或让步的诱惑。

    梅琳达是一家大型信用卡机构的信贷经理，她告诉我说，正是对目

    标的不懈专注让她忍受了各种恼人的、愚蠢的、令人沮丧的状况，用她

    自己的话来说，就是让她“不要纠结于当前的不足”。她对职业生涯成功

    的渴望帮助她控制了自己的情绪，促使她继续努力实现她的目标。梅琳

    达专注于她所追求的成果，而不是纠结于人们不同的个性和癖好，这是

    她的职业生涯发展迅速的一个重要因素。

    精力劳拉·埃瑟曼(Laura Esserman)是加州大学旧金山分校卡罗尔-弗兰

    克-巴克乳腺癌中心(Carol Franc Buck Breast Cancer Center)的总监，她的职位几乎没有什么正式的权力，但她却领导了当地乃至美国全国医

    疗实践中的重大改革。埃瑟曼在全职工作并怀着她的第一个孩子的时

    候，获得了工商管理硕士学位。正如她曾经对我说的：“你可能想先打

    个小盹儿，但这样做你不会改变世界。”

    已故的弗兰克·斯坦顿(Frank Stanton)曾是哥伦比亚广播公司

    (CBS)的总裁，他在新闻和广播领域拥有巨大的影响力。即使在周

    末，斯坦顿也会埋头苦干，他通常晚上只睡5个小时。教育系统的领导

    者鲁迪·克鲁患有失眠症，经常在凌晨3时还在工作。在纽约工作时，克

    鲁常常是第一个到达办公室的人。据我所知，几乎所有的掌权者都有无

    穷无尽的精力。

    这是因为精力对建立影响力有三个方面的帮助。第一，精力就像愤

    怒或快乐这样的情感状态一样，具有感染性。 因此，精力可以激发他

    人付出更大的努力。美国总统林登·约翰逊年轻时曾是众议员理查德·克

    莱伯格(Richard Kleberg)的国会秘书，那时是20世纪30年代初，约翰

    逊给了他的两个助手很大的工作压力，但是由于他跟他们同样卖力地工

    作，他们也就失去了抱怨的机会。你勤奋工作，传达出“这个工作很重

    要”的信号，人们就会接收到这个信号。而且如果你愿意勤奋工作，人

    们也会更愿意付出努力。

    第二，充沛的精力可以让你长时间地工作，这对你取得成果很有

    好处。 对天才或有才干者的研究不断发现：“艰苦的准备”发挥了重要作

    用。社会心理学家迪安·基思·西蒙顿(Dean Keith Simonton)花了超过

    25年的时间来研究天才的决定因素，他写道：“在多种天赋领域中，个

    人的表现差异，在很大程度上可以归因于用在直接获得必要的知识和技

    能上所花费的大量时间……有的研究者甚至认为，天才可能纯粹是神如果你对你所做的事情十分投

    入，那么你更有可能拥有充沛的

    精力。

    话。”很明显，充沛的精力可以让你长时间地刻苦工作，帮助你更快地

    掌握知识和技能。

    第三，在工作中，人们常常会提升那些精力充沛的人。 这不仅是

    因为他们能够努力工作，也因为他们付出很大的精力，这意味着对组织

    的高度责任感，并令人以此推导出他们可能具有忠诚的态度。就像信用

    卡机构的梅琳达所说：如果有两个人，一个愿意也能够每天工作16小

    时，一个则只能工作8小时，晋升的机会属于谁就很明显了。

    人们可以拥有更多的精力，知足于

    较少的睡眠。劳拉·埃瑟曼称，她经历过

    严格的外科医生训练，她在实习时必须

    坚持长时间不睡觉，这些都帮助她培养了忍耐力。这表明，通过实践或

    训练可以提升一个人的精力。肯特·西里(Kent Thiry)是达维塔肾透析

    公司(DaVita)的CEO，他曾在员工会议上做后空翻。西里让他的个人

    助理为他安排健身时间，这样的生活方式有助于他拥有充沛的精力。这

    些例子说明，即使是工作繁忙、总是出差的人，也可以通过饮食和锻炼

    来提高勤奋工作的能力。而且，如果你对你所做的事情十分投入，那么

    你更有可能拥有充沛的精力，所以从这个意义上说，精力和雄心如影随

    行。

    专注

    把干草放在阳光下，即使是在最热的一天里，也不会发生任何事

    情。但是如果把干草放在一个放大镜下，就会被点燃。太阳的光芒在被

    聚焦时会变得更加强大，这个道理也同样适用于追求权力的人。

    专注有几个层面。第一个层面是指，专注于一个特定的行业或公

    司，进行深入了解，建立更具实质意义的人际关系网络。缩小专注的焦点，像太阳的光芒

    一样，把精力投入少数领域的有

    限活动中，你就更有可能获得权

    力。

    布鲁斯·科查德(Bruce Cozadd)很早就知道自己对药品行业

    感兴趣。他是耶鲁大学的理工科学士，之后又获得了工商管理硕

    士学位，然后他进入阿尔扎制药公司(Alza)，并迅速晋升为首

    席财务官，然后又成为执行副总裁和首席运营官。当强生公司收

    购了阿尔扎公司之后，科查德为几家生物制药公司担任顾问，然

    后他创建了贾兹制药公司(Jazz Pharmaceuticals)。而且他还是

    另外两家生物技术公司的董事会成员。科查德跟他的许多同龄人

    都不一样，从商学院毕业后的前10年中，他一直效力于同一家公

    司，即阿尔扎公司，而且他在整个职业生涯中都一直从事医药行

    业。科查德认为，与较为分散的工作背景相比，这样的专注让他

    对医药行业知识及其技术和管理问题有了更详尽的了解，而且也

    让他在业内拥有了更深入、更广大的人际关系网络。

    梅琳达自2002年以来就一直为同一家信用卡机构工作。她指出，一

    直留在同一个地方的好处是，你会对同一个组织里的人有更多更深入的

    了解，这样你就可以建立更深入的人际关系，并通过它更好地运用权

    力，因为你对你想要施加影响的人有了更详细的了解。虽然近来人们常

    常谈到增加职业生涯流动性的好处，但组织内部的人仍然更容易获得有

    影响力的职位。最近对标准普尔500公司的CEO进行的调查发现，他们

    在该公司中的平均任期为15年。

    第二个层面是指，专注于有限的活

    动或技能。 如果像很多研究所显示的那

    样，天才需要耗用大量的时间来获得出

    色的能力，那么，从定义上看，如果你

    专注的范围更加狭窄，你就可以在更短的时间内获得成功。第三个层面是指，在工作中，把焦点集中到一些特定任务或最重

    要的活动上。 这些任务和活动，对于你的工作表现以及让其他人了解

    你和你的工作效率而言，应该是关键性的。在巴克莱银行迅速晋升至总

    裁之职的弗农(Vernon)给他的同行们留下了深刻印象，因为他能像激

    光一样把焦点集中在对公司最重要的事情上，不管这件事是向公司高层

    做演示，还是管控信息技术项目。弗农说，他可能有很多工作职责，但

    把焦点集中在其中的5%～10%上，他就能更有效地管理自己的时间，并

    能把资源分配给他的小组，从而获得最大的成果。

    做事专注的案例是非常难得一见的。人们往往不愿意或无法投入一

    个具体的公司、行业或工作职责之中。尤其是那些有才华的人，他们往

    往会有很多兴趣和机会，因而无法在这些兴趣和机会中做出选择。此

    外，他们常常觉得工作角色的多样化可以为他们提供某种保护，让他们

    不至于做出错误的选择。这些可能都是事实，然而证据显示，如果缩小

    专注的焦点，像太阳的光芒一样，把精力投入少数领域的有限活动中，你就更有可能获得权力。

    自知之明

    几年前，在为消防员基金(Fireman's Fund)做管理人员内部培训

    时，我认识了乔·贝内杜切(Joe Beneducci)。消防员基金是德国金融服

    务巨头安联集团(Allianz)旗下的一家公司，规模达120亿美元。当时

    贝内杜切是这家公司的首席运营官，而到2007年，贝内杜切39岁时，他

    已经成了CEO，并被《保险与科技》杂志(Insurance and Technology )

    评选为当年最具科技头脑的CEO之一。当我问他是如何在这么年轻的时

    候就登上这样一个高位时，贝内杜切向我保证，这和他的教育背景无

    关，虽然他的成绩很好，但他并非名校出身。相反，他认为自己的成功

    在于广泛阅读和结构化的自我反思，他每周至少读一本非小说类的书没有反省，就学不到东西，也不

    会有个人发展。

    籍。在每次重大会议或人际交流后，他都会在一个小笔记本上做笔记，写下哪些事情做得好，哪些事情做得不好，以及人们说了什么、做了什

    么，本次会议的结果如何。这样的笔记记录了他的想法和从人际交往中

    学到的东西，因此他可以让未来的交流变得更加有效，而且，写作的习

    惯促进了他的思考，也把他的见解更深地铭刻在了他的意识之中。

    米奇·迈迪克(Mitch Maidique)是一位古巴裔美国人，在过去的23

    年中，他一直担任佛罗里达国际大学(Florida International University)

    的校长，之前他还经营过两家公司，还是投资银行汉鼎公司

    (Hambrecht and Quist)的合伙人，迈迪克在营利性组织和非营利性组

    织中都颇有建树。当我问他是什么样的领导习惯让他获得如此卓越的成

    果时，他的回答很直接——做笔记，记录下决策、会议和其他交流的情

    况，并反省自己做得好不好，这样就能够提升自己的技巧。

    没有反省，就学不到东西，也不会

    有个人发展。安迪·哈加登

    (AndyHargadon)是加利福尼亚大学戴维斯分校商学院的一名教授，他

    指出，有些人以为自己有20多年的经验，实际上没有，他们只有一年的

    经验，不过是重复了20多次而已。结构化的反省需要花费时间，而且也

    需要你有较强的自律能力。去集中注意力，做笔记，并想想自己在做什

    么吧!它对构建权力之路非常有用。

    信心

    弗朗西斯·康利(Frances K.Conley)是神经外科领域的第一位女性

    外科医生，20年前我曾亲眼目睹过她工作时的情景。有一次，她和外科

    学员们去给一名恶性脑肿瘤患者会诊。即使是在今天，对脑癌的治疗也

    并非十分成功，更何况是在大约20年前，治疗方法的选择就更加有限了。与学员们在一起的时候，康利向他们说明了治疗的不确定性，并询

    问了他们的想法。但是当康利走进病人的房间时，她就像变了一个人似

    的。康利不会否认问题的严重性，也不掩饰病情可能恶化的结果，她会

    自信地介绍她建议的治疗方案。关于她在举止上的这种改变，我后来向

    她问起过。康利回答说：医生的自信会对病人起到安慰效果，而且病人

    的态度和情绪对病情也会产生影响，因此她不想让病人放弃治疗或者感

    到沮丧。康利指出，如果她表现得太过自我怀疑，患者可能已经离开这

    家医院，去其他地方寻求治疗了，而那些地方的技术或设施条件可能更

    差，不足以为患者提供最先进的治疗。

    大多数人在大多数时候都或多或少地拥有权力。正式的工作头衔和

    职位可以让人们发挥影响力，因此你需要抓住对局势的控制权，而观察

    者们会估量他们是否应该认真地对待你。在人们决定给予他人多大的权

    力和尊重时，他们自然会从对方的行为举止中寻找线索。而权力有可能

    让人们表现出更加自信的行为举止，所以观察者们就会把有信心的言行

    与实际拥有的权力联想到一起。因此，表现得有信心和有见识可以帮助

    你扩大影响力。

    人到中年的阿曼达在一家成功的大型消费品公司工作，她是

    一位优秀的管理人员。公司送她参加了为期一年的管理学硕士学

    位课程，并付给她工资和学费。这一事实暗示着，公司对她寄予

    了很大的期望。阿曼达能够利用好这个机会吗？今年春天，阿曼

    达就要重新回到公司了。她写了一封电子邮件想要发给公司，幸

    运的是，她让一个朋友先看了看这封邮件。这位朋友是另一家公

    司的女性管理者，她替阿曼达加强了邮件中的语气：明确地表达

    了阿曼达想进入高级管理层的愿望，声称她将寻求一条通往高级

    管理层的职业道路，并且清楚地提出她回到公司时希望获得的职

    位类型。阿曼达认为修改后的邮件显得自以为是，所以一开始不愿发送，但最后还是发出了。电邮引起的反响让阿曼达感到愉快

    而惊讶，她的公司同事喜欢她表现出的自信，喜欢她这样雄心勃

    勃地表达职业愿望。为什么不呢？这就是高级管理人员的所作所

    为，阿曼达表现出的举止就和他们一样。

    对女性而言，表现出信心似乎是一个常见的难题，社会生活要求女

    性显得恭顺，而不是那么刚毅自信，但是这种行为会带来问题。布伦达

    ·梅杰(Brenda Major)是一位社会心理学家，她的研究表明，要获得同

    等数额的收入，女性需要的工作时间更长，工作也更辛苦。与男性相

    比，她们所期望的入职薪水和最高收入都较低。这项研究暗示，由于女

    性不认为她们自身的工作拥有那么多价值，因此她们在薪酬谈判中处于

    不利地位，这就是为什么男女收入一直存在差距的一个原因。

    不仅仅是女性，所有不自信的人都会遭受不利影响，而不利影响也

    不仅仅体现在薪酬上。如果你对你的工作值多少回报没有自信，对你

    想要的东西也不自信，你就不愿意要求或者推动别人，因此，相较于

    那些比你活跃的人而言，你获得的金钱或影响力就比较少。

    换位思考

    谈判培训通常会建议你就“利益”而不是“立场”进行谈判，即理解对

    方想要的东西是什么，以便让你和他们可以在相互让步中获得更好的结

    果，从而达成一致意见。为了让谈判获得成功，你需要了解对方想法

    的来源。 让自己站在别人的角度上去思考，这种能力也有助于你获得

    权力。林登·约翰逊作为参议院多数党的领袖，他成功的根源之一，就

    是注意到了他的99个同僚的各种细节，他知道谁想要一个私人办公室，谁是醉鬼，谁沉迷于女色，谁想去参加某个特定的行程。所有这些事情，使他能够准确地预测他们将如何投票，也让他知道，为了获得每个

    参议员的支持，自己应该给他或她提供什么东西。

    得克萨斯大学心理学家威廉·伊克斯(William Ickes)曾经研究

    过“移情理解”(empathic understanding)，他指出：“能够准确移情的人

    善于‘读出’其他人的思想和感受。在其他因素相同的情况下，他们很可

    能成为最圆滑的顾问，最老练的外交官，最有效的谈判者，最有候选资

    格的政治家，最富有成效的销售员，最成功的教师，以及最有洞察力的

    治疗师。”

    如果太过专注于最终目标或自己的目标，而不太关心赢得他人的

    支持，或者至少是减少他们反对的可能性，那么就会妨碍我们站在别

    人的角度上去思考。 劳拉·埃瑟曼在推动加州大学旧金山分校乳腺癌中

    心的变革时，她同意为一部乳腺X光造影检查车筹集资金，以便在旧金

    山的贫困地区提供诊断服务。在这个时候，她所在的外科出现了赤字，外科主任想知道为什么外科要提供放射科的服务；而医疗中心的首席财

    务官关注的是债券评级 3。另一方面，鉴于不足的偿付率，很多行政管

    理人员都希望治疗更多有医疗补助的病人，但检查车可能会发现大量患

    有乳腺癌的贫困妇女。

    埃瑟曼最初只是想挽救生命，为弱势妇女提供治疗服务，并“做正确的事情”，但她忽视了别人的观点和意见。但是有一

    天，她突然意识到，她自己甚至对乳腺X光造影检查术不感兴

    趣，如果她把注意力转移到这样的事情上，只会引起人们的反

    对，并带来和她关注的重点无关的波折。于是她告诉外科主任

    说：“我理解你的观点，我同意你的看法，我会处理好这件

    事。”在两个星期内，她停止了乳腺X光造影检查服务。这个简

    单的行动赢得了一些人的支持，而这些人的帮助正是她所需要的。

    记住这个教训

    站在别人的角度上去思考，专注于完成你的目标，不要转移

    注意力，这是向自己的目标推进的最好方式之一。

    化解冲突的能力

    职场欺凌是指大喊大叫、咆哮责备、不敬的言语，以及发生在工作

    场所的其他不当行为。这些行为会给行为对象和他们工作的组织带来不

    利影响。有大量书籍讨论过职场欺凌的不利影响，人们也对此进行了一

    些实证研究。因此一个顺理成章的问题是：为什么这种行为会存在？答

    案是：这种行为对作恶之人往往非常有效。因为大多数人都厌恶冲突，他们想避免棘手的情形和难以相处的人，所以经常会答应这种人的要求

    或是改变自己的立场，而不是挺身而出维护自己的人格和自己的观点。

    如果大多数人都想避免困难的、充满冲突和压力的环境，而你却可以有

    效地处理它们，那么你就具备了一些优势。

    在担任奥巴马总统的幕僚长之前，拉姆·伊曼纽尔(Rahm

    Emanuel)是非常成功的众议院议员，他是民主党国会竞选委员会的负

    责人，以脾气火爆而著称。曾有人说：“伊曼纽尔似乎是在用他的火爆

    脾气来恐吓对手……但他从未在战斗中完全失控。”同样，纽约市前市

    长朱利亚尼因在任期中表现出色而备受赞誉，他也从来不在战斗中畏

    缩。“在政治拳击之都，朱利亚尼先生可以称得上是一位职业拳击家。

    但是历史学家和政界人士说，他的姿态十分强硬，远超他的历届前任，已经接近冷酷的边缘，这也成了他在市长角色中的一个决定性特色。”如果大多数人都想避免困难的、充满冲突和压力的环境，而你却

    可以有效地处理它们，那么你就

    具备了一些优势。

    有些人错误地以为，只有在西方文

    化中，这种参与冲突的意愿才是权力的

    来源，因为西方文化对个人主义行为的

    容忍度较高，更加开放，也更少采取慎

    重的交流方式。不过这种观点缺乏充分的证据。在新加坡，人们会开展

    宣传活动来促进礼貌行为，但是新加坡国父、曾长期担任总理的李光耀

    被人们评价说“常常举止粗鲁，瞧不起人”。李光耀曾与统治新加坡的英

    国人展开较量，从而执掌大权，此后，在与政敌的斗争中他也从来没有

    表现出丝毫退缩。川又克二(Katsuji Kawamata)由于在日本兴业银行

    的事业发展欠佳，1947年被兴业银行派往日产汽车公司工作。尽管川又

    克二没有汽车行业的经验，但他最终成了这个大型汽车公司的负责人。

    在这个典型的日本公司中，向人们展示自己的强硬姿态是川又克二通往

    权力之路的一个重要武器。正如大卫·哈伯斯坦姆(David Halberstam)

    在关于汽车业的著作《大清算》(The Reckoning )中所写的，川又克

    二的粗鲁行为是具有特殊目的的：“这是一个权力游戏。一个日产经理

    很多年后说，‘最初我们没有意识到，但实际上他是在用这种行为告诉

    我们，我们感兴趣的东西他不一定会感兴趣，但他感兴趣的东西我们必

    须要感兴趣。’”

    别让聪明埋下溃败的种子

    在所有的人类特质中，人们研究得最多的也许就是智力了。研究表

    明，用智力来预测工作业绩是最准确的。但人们往往高估了智力在获取

    权力过程中的作用。首先，正如我们已经提到的，工作业绩和获取权力

    的能力并非密切相关。其次，在任何情况下，智力在工作业绩差异的原

    因中所占的比例一般不到20%。

    对于研究者和实践者，尤其是测试开发者，以及想找到更有效的方

    法来筛选申请人的大学和研究院来说，如何解释职业生涯的成功一直都是一个重大课题。但是这一目标至今仍然难以达到，而且，一般性的智

    力对于了解谁会获得成功并不重要。一项研究调查了来自不同国家的85

    个数据集，得出的结论是，智力和收入之间的相关性为0.2，这个数据

    在统计学上虽然是显著的，却意味着在所有收入差异中，只有约4%可

    以用智力差异来解释。

    人们做了很多研究，想了解哪些因素可以用来预测职业生涯的成

    功，这些研究既针对一般人群，也针对像商学院的毕业生这样的特定人

    群，结果人们发现，智力与在校成绩有一定关联，但却和职业生涯的成

    功几乎没有关系。这是因为，学习成绩与职业生涯成功的衡量因素比如

    收入等没有太大关系。

    索尼娅·索托马约尔(Sonia Sotomayor)在衡量一般学术

    能力的学力测验中成绩不佳，她能进入普林斯顿大学是由于学

    校的反歧视运动。尽管如此，在从普林斯顿大学毕业并获得学

    位后，她在法律界登上权力顶峰，最终被任命为美国最高法院

    大法官。

    由于难以用智力来解释谁会获得成功，人们推出了多元智力的概

    念，并开发了像“情商”这样的预测因素，这些因素或许能够更好地解释

    职业生涯发展的差异。

    此外，智力，特别是超过了一定水平的智力，可能会导致人们做

    出某些行为，而这些行为减小了获得并维持影响力的可能性。 首先，那些特别聪明的人认为他们可以自己做到一切，而且比别人做得更好，他们让潜在的盟友完全不知道他们的计划和想法，因此他们可能无法和智力与在校成绩有一定关联，但

    却和职业生涯的成功几乎没有关

    系。

    别人一起共事。因为其他人总认为他们特别聪明，进而他们可能就会变

    得过度自信甚至嚣张，并因此失去权力，我们将在后面的章节中更详细

    地讨论这一点。其次，聪明的人可能会以为，由于他们足够聪明，他们

    就可以对别人的需要和感受不那么在意。在我见过的最难“站在别人的

    角度思考”的人中，很多人都非常聪明，以至于他们不能理解为什么别

    人不能想到自己所想到的事情。最后，智力可能变得带有胁迫性。虽然

    胁迫会在一段时间内有效，但它不能带来持久的忠诚。

    从越南战争到安然公司，针对这些

    大溃败所做的很多研究报告都在标题中

    强调了其决策者本应具有的聪明才智，比如《出类拔萃之辈》(TheBest and the Brightest )或《屋内聪明人》

    (Smartest Guys in the Room )。已故的罗伯特·麦克纳马拉(Robert

    McNamara)是越南战争时期的国防部长，军界的人形容他极为聪明，他告诉纪录片《战争的迷雾》(The Fog of War )制片人埃罗尔·莫里斯

    (Errol Morris)，越战的失败是没有从越南北方的角度来看待事情。而

    安然公司的崩溃，部分原因在于人们觉得自己非常聪明，认为怀疑他们

    的人就是在诋毁他们，因而在公司内部没有其他观点存在的余地。因

    此，尽管智力有助于树立声望和获得良好的工作业绩，却往往会造成

    过度自信和麻木，从而埋下溃败的种子。

    一旦你开始培养前面提到的这些特质，或是走上培养这些特质的道

    路，它们就可以为你带来影响力，而你的下一个任务就是找出部署它们

    的最佳位置，这将是下一章的主题。第二部分

    权力路线图第03章 起点决定高度

    如果你想迅速升迁，那么你就要找到尚未被充

    分开发利用的位置，在那里你可以遇到较少的

    阻力，参与一些在不久的将来会比今天重要的

    活动，从而获得筹码并建立自己的权力基础。在美国富国银行被美国西北银行收购之前，其高层领

    导者也大多来自管理科学部门。其中包括克莱德·奥

    斯勒(Clyde Ostler)，在他30年的职业生涯中，担任过首席财

    务官、零售银行业务负责人以及网上银行主管；罗伯特·乔斯

    (Robert Joss)，他升职到富国银行的副总裁，之后又成为澳

    大利亚西太平洋银行的CEO，然后成了斯坦福大学商学院院

    长；弗兰克·纽曼(Frank Newman)，他也担任过富国银行首

    席财务官，然后执掌了信孚银行；还有罗德·雅各布斯(Rod

    Jacobs)，他曾担任财务总监，后来成为富国银行的总裁。由

    于管理科学部门为该银行最重要的决策做了很多决策分析，这

    个部门的员工常常有机会接触银行的高层领导者。在23岁的时

    候，奥斯勒已经为富国银行投资委员会进行决策分析，这个委

    员会有6位决策者，而且是银行管理委员会的一部分，因此奥

    斯勒很快也与管理委员会一起工作，而且参与他们的会议。在

    职业生涯的早期，奥斯勒就在银行的沟通网络中获得了一个极

    佳的位置，可以接触到重要信息和关键人物。

    你的职业生涯从哪里开始，这个问题会影响到你的晋升速度，以及

    你能晋升到多高的位置。在加州大学的两个校区里，一个行政职员的加

    薪速度与他所在的学术部门的权力相对应。也就是说，所在院系越强

    大，行政职员的薪级也攀升得越快。有人对一个拥有3500名雇员的公用

    事业部门中的338名管理者进行了研究，结果发现，人们从哪个部门开

    始自己的职业生涯、这个部门的权力大小影响到了他们的薪资增长率；

    在权力更大的部门中工作，晋升得也更快。这项研究还发现，从权力较

    大的部门如运营、销售和客户服务部起步的经理，在调换工作部门的时

    候，更有可能仍然留在权力较大的部门中。◇在美国电报电话公司被政府拆分之前，其CEO一般来自伊利

    诺伊贝尔子公司(Illinois Bell subsidiary)。

    ◇如果你想在太平洋燃气电力公司当CEO，那么法律部门就是

    你的最佳起步点。在这个公司，权力已经从具有工程背景的人

    群转移到了具有法律背景的人群中。1950年，这家公司的最高

    级职位中只有3个由律师担任，而到了1980年，这个数字上升

    到了18个。

    ◇在通用汽车公司，金融部门多年来都是人们登上高级职位的

    踏板。在我开始学术生涯的伊利诺伊大学，物理学院是一个强

    大的院系，这个大学里很多高层职位都被来自物理学院的人占

    据了。

    我们的直觉告诉我们，对于权力之路而言，并非所有的职业平台都

    有相等的价值，研究结果显示这个直觉是正确的。但在选择从哪里开始

    创建自己的权力基础时，人们常常会犯错误。最常见的错误就是，把自

    己定位在组织目前的核心业务、技能或产品所在的部门中，即目前最有

    权势的部门中。事实证明，这并不总是一个好主意，因为在组织的核心

    业务中，你会遇到最有才华的竞争者和最固定死板的职业发展道路和进

    程。此外，今天最重要的功能或产品在将来并不一定仍然重要。因此，如果你想迅速升迁，那么你就要找到尚未被充分开发利用的位置，在那

    里你可以遇到较少的阻力，参与一些在不久的将来会比今天更重要的活

    动，从而获得筹码并建立自己的权力基础。我将用下面的两个例子来阐

    述这个理念。最熟悉的不一定是最适合的

    你可能会以为，对汽车有所了解，可以帮助你在一家汽车公司中登

    上顶层；或者拥有软件知识背景，可以帮你在世界级的软件企业中开创

    成功的职业生涯。但这两个想法都是错误的。在理解为什么它们是错误

    的时候，我们可以领悟到一些重要的观点，而这些观点会帮助你决定从

    何处开始你的职业生涯。

    总部设在德国的SAP公司是一家价值150亿美元的软件

    公司，在企业资源规划和数据库软件市场中，SAP是甲骨文

    公司的一个有力竞争对手。在2009年时，齐亚·优素福(Zia

    Yusuf)已经成了SAP公司全球生态系统和合作伙伴集团的

    执行副总裁。41岁的优素福仅仅为SAP工作了9年，就成了

    这家跨国公司的高级管理人员，他领导着一个负责SAP合作

    伙伴关系的小组，也负责在线社区和客户拓展业务。但是，优素福的背景似乎并没有预示着，他可以在一家以工程为主

    的高科技公司中成功地发展他的职业生涯。

    齐亚·优素福出生于巴基斯坦，在明尼苏达州的马卡莱斯特学院

    (Macalaster College)获得了经济学和国际研究学学士学位。怀着对国

    际发展领域的兴趣，优素福进入了一家发展经济学咨询公司，并获得了

    乔治城大学外交事务学院的硕士学位。之后，优素福进入世界银行工

    作，他的表现十分出色，成了世界银行的正式工作人员。不过，世界银

    行不允许优素福调到它旗下的国际金融公司(International Financial

    Corporation)，所以在妻子的建议下，他决定回到商学院，以强化他在

    私营部门方面的知识。他获得的第二个硕士学位是哈佛商学院的MBA

    学位，并于1998年进入高盛工作，在这里，他可以充分利用他的银行和经济学背景，而且高盛也是哈佛商学院毕业生的一个通常去向。优素福

    在高盛的工作表现非常出色，他特别擅长客户关系管理，但优素福不太

    喜欢银行工作。

    20世纪90年代末是互联网繁荣的高峰时期，硅谷的发展令人振奋，优素福在哈佛商学院的同学和在高盛的伙伴们都纷纷去硅谷开拓自己的

    事业。优素福的一位同事，同时也是哈佛大学校友，成了SAP联合创始

    人哈索·普列特纳(Hasso Plattner)的董事会助理。优素福之前从来没有

    听过SAP，更不用说对SAP有什么了解了，但他仍然飞往旧金山湾区，与普列特纳见面，并获得了SAP在加州帕洛阿尔托办事处的一个职位。

    当时优素福认为这是一个迁入加州的好办法，SAP会付给他搬迁费，他

    也可以近距离地感受硅谷的文化和抓住可能的机会。

    一开始，优素福是SAP Markets集团的首席运营官，这个集团是SAP

    的一个全资独立法人，其业务是建立电子交易市场，将买家和卖家联系

    起来，并从每次交易中提取少量费用以获取利润。其他一些公司，如第

    一商务(Commerce One)，也采用了这种商业模式，但事实证明这个

    模式并不成功。虽然SAP Markets开发了一些可以用于SAP其他产品的重

    要软件组件，但这个600人的集团最终还是被解散了。

    SAP Markets停止运作后，优素福接受了建立SAP内部战略咨询部门

    的新任务。他从SAP公司内外聘用人才，组建一个新部门，这个部门有

    机会参与几乎所有需要进行数据收集和分析的高级别决策，比如重新设

    计人力资源部门、定价问题、组织结构和设计的选择等。这个部门被称

    为“企业咨询小组”(Corporate Consulting Team, CCT)，它成了SAP与

    一切外部咨询师的联络处。当哈索·普列特纳对以用户为中心的设计和

    设计思想感兴趣时，自然就是由优素福和企业咨询小组去联系一流的产

    品设计公司IDEO 4

    ，以及其他可以帮助SAP达成目标的外部资源。

    企业咨询小组在德国和帕洛阿尔托各有一个办事处，在主管这个部门4年以后，优素福着手开展一个新业务：为SAP公司巩固和发展生态

    系统活动。他向联合CEO利奥·阿波特克(Leo Apotheker)汇报，此人

    后来成了SAP的CEO。《商业周刊》对这个活动赞誉有加，合作伙伴和

    生态系统领域的开发者和客户社区也为SAP提供了更多的收入和产品。

    此时的优素福已经有所建树，而且由于他在客户、合作伙伴和竞争对手

    中的知名度较高，猎头公司找到优素福，希望他担任一家高科技公司的

    CEO。很多人都认为这将会是优素福职业生涯中的下一步棋。

    优素福已经从一名银行家变为一个大型软件公司的高级领导者，并

    很有可能在10年内成为一家高科技公司的CEO，但他并没有工学学位，甚至在这段时间内也从未管理过工程或销售机构。在2009年年底，优素

    福宣布他即将离开SAP，去一个较小一些的公司担任首席运营官或CEO

    的职务。他提出辞职后，包括普列特纳和SAP公司CEO利奥·阿波特克在

    内的高层管理人员对他极力挽留，他们向优素福保证，如果他留下来，他将很快进入SAP的最高管理层，即由7人组成的执行委员会。

    齐亚·优素福成功的职业生涯追随了数十年前一个小团队在福特汽

    车公司的发展轨迹，即利用分析人员的职位建立权力基础。第二次世界

    大战之后，在五角大楼工作过的一个小团队整体进入了一家公司。这个

    训练有素的小团队由一些非常聪明的年轻人组成，他们曾为战争提供过

    分析支持。这些人认为他们能在一家企业里产生直接而重大的影响，他

    们所选择的企业就是福特汽车。当时福特汽车公司由年轻的、缺乏经验

    的亨利·福特二世(Henry Ford Ⅱ)领导，公司内部腐败猖獗，工会问

    题麻烦不断，基本上没有进行财务控制，整个就是一团糟。

    这些所谓的“神童们”进入财务、会计和控制部门中。他们的分析才

    能既不适合交际应酬的销售工作，也与混乱脏污的厂区格格不入。此

    外，他们都不了解汽车制造行业。虽然他们的非正式领导者特克斯·桑

    顿(Tex Thornton)离开了福特，去了休斯飞机公司(HughesAircraft)，后来又创立了利顿工业公司(Litton Industries)，但包括罗

    伯特·麦克纳马拉和阿杰伊·米勒(Arjay Miller)在内的其他人最终晋升

    到了公司的高层，并影响了很多大公司的整整一代管理者。来自福特财

    务部门的宠儿，最终在施乐公司、国际收割机公司(International

    Harvester)以及其他重要的大公司担任了要职。

    “神童们”在福特公司的职业生涯大获成功，尤其是麦克纳马拉，他

    成了第一个被任命为公司总裁的非福特家族成员。他们的成功取决于几

    个因素。

    ◇第一，他们从著名大学获得了高级学位证书，成了精英人

    士。亨利·福特二世没有完成大学学业，当时福特汽车公司处

    于风雨飘摇的困境之中，他面临着扭转这种局面的艰巨任务，而“神童们”的学位背景给他留下了深刻印象。

    ◇第二，“神童们”的分析才能以及他们提供的数字，至少在表

    面上为这个混乱的公司提供了合理性和确定性。

    ◇第三，财务人员们使用了华尔街和金融市场的语言，甚至是

    在20世纪50年代，当福特成为一家上市公司时，华尔街和金融

    市场就显得非常重要。埃德·伦迪(Ed Lundy)是财务副总

    裁，也是麦克纳马拉的盟友，如果麦克纳马拉做出了某个决

    定，他就会以权威的口气指出这会对股票价格产生什么样的影

    响，而且他的意见总是会占据上风。

    ◇第四，财务人员在花钱时十分保守，他们没有乱花福特的

    钱。麦克纳马拉和他的同事减少了浪费和内部腐败，增加了利

    润。亨利·福特二世在见到这样的初步成效后，也变得越来越大家同心同德、协调一致地共同

    行动，是部门权力和影响力的重

    要来源。

    倾向于规避风险。

    财务部门之所以能掌握实权，最重要的原因也许在于他们在重大决

    策中发挥了核心作用。比如，需要把钱花在对工厂进行现代化改造上面

    吗？应该对新产品的开发投资吗？财务人员不仅参与这样的决策，而且

    他们提供的标准和数据是最重要的考虑因素。财务部门曾在每个工厂里

    安置人员，以搜集信息并监察状况，这是为了确保这些人员对财务部保

    持忠诚，财务部定期让他们轮岗回到总部，并告知他们总部会决定他们

    的职业生涯。财务部还把一些人安插到公司的其他部门，以扩大其影响

    力，并渐渐控制了整个公司的议事日程和信息流。财务副总裁埃德·伦

    迪的手下甚至掌控了绩效评估过程和决定工资调整和晋升的评级过程。

    因此毫不奇怪，财务人员和那些忠于财务部的人获得了更高的评

    级：“在公司的人员履历表上，他们会用绿色标记出谁是优秀员工。伦

    迪手下的很多人都被评为优秀，这不仅因为他们聪明，而且还因为他们

    互相给对方评级。”因为财务部门产生的是数字，而不是汽车，这就在

    很大程度上避免了遭受批评。财务人员不需要制造或出售任何东西，只

    要让亨利·福特二世保持心情愉快，并让他们的对手处于防御状态就可

    以了。

    部门权力的重要来源

    “神童们”和福特公司财务部门的例

    子说明，部门权力的来源之一在于部门

    凝聚力。 在福特公司财务部门中存在着

    一些仪式、规范，比如在会议上使用高架投影机、准备预制报表、收集

    文章和信息等，这为公司里崭露头角的年轻管理者们提供了类似于军队

    训练一样的机会：传授一些具体的技巧和知识；但更重要的是，通过分享经验建立起沟通和信任的纽带。大家同心同德、协调一致地共同行

    动，是部门权力和影响力的重要来源。这就是为什么军队会用团体凝聚

    力来评估领导者，以及为什么团体体育项目教练会致力于培养统一的行

    动和决心的原因。

    部门权力的另一个来源，则是提供关键资源的能力。 比如金钱或

    技能，或者是解决组织性问题的能力，这两个方面的研究都已经持续了

    几十年。当竞争因素的紧要程度发生变化时，就会出现不同的问题，并

    且资金的来源也会发生改变，因此自然也就改变了权力所在的部门。加

    州大学伯克利分校的社会学家尼尔·弗里格斯坦(Neil Fligstein)对大公

    司总裁们的背景进行了研究，其结果成为这一过程的良好佐证。

    在1900年左右，占据总裁职位的人是创业家们。之后，企

    业的领导者常常拥有制造和生产背景，因为随着大型工业企业

    和全国性市场的出现，企业所面临的最重要任务是解决生产和

    工程问题。从20世纪20年代开始，直到30年代，CEO们往往来

    自营销和销售部门，因为产品和服务的销路问题取代生产问题

    成为一个更严峻的挑战。最后，从20世纪60年代起，CEO们开

    始具有了财务背景。这个现象在七八十年代日益普遍，它反映

    了资本市场的力量在不断增长，人们一致认为股东利益是衡量

    组织成功的最重要标准，并且认为公司需要与金融界建立牢固

    的关系。

    齐亚·优素福之所以能成功，福特汽车公司财务部门之所以能掌

    权，都得益于他们在这两家公司所面临的变化中占得了先机。 优素福

    进入SAP时，SAP所面临的问题不是如何设计软件，因为SAP拥有很多才华横溢的工程师和软件设计师，而且它的竞争对手也是如此。问题

    是，大多数瞄准目标客户的大公司都已经购买了SAP的或其竞争对手的

    企业资源计划系统(ERP)。因此，SAP公司为了继续成长，就需要为

    中小型企业设计它们可以方便购买和使用的ERP系统，这就需要有新的

    策略和营销方式。企业咨询小组是SAP第一个覆盖全公司的战略部门，它能够提供战略重点和策略改变所需的数据。

    另一个增长途径是建立或出售一些应用程序，这些程序可以把这些

    企业ERP系统中的大量原始数据转化成商业智能和具体业务问题的解决

    方案。SAP的应用程序开发者将使用SAP的平台来创建和销售定制的应

    用程序，就像苹果公司iPhone手机的应用程序开发者所做的一样，因此

    优素福开发并运作的生态系统部门非常重要。而且由于ERP市场的竞争

    日趋激烈，定价、营销策略和以用户为中心的设计都变得更加重要。所

    有这些变化都令优素福的技能、他建立的部门以及他所开发的人际关系

    更加重要。优素福曾这样描述他和SAP的一些同事的相互作用和重要

    性：“你了解软件的设计和开发，很好，你得2分。至于如何去销售软

    件，从这些软件中赚钱，则我得2分。”事实上，哈索·普列特纳已经意

    识到SAP内部所需的技能上的变化，这就是为什么他鼓励公司引进具有

    不同背景和更广泛背景人才的原因。

    同样，当“神童们”初入福特时，他们面对的是一个年轻的CEO和一

    个失控的公司。当时福特公司最核心的问题在于会计和控制，以及用财

    务纪律约束这个大企业。人们现在已经不太记得那个时候的情况了，第

    二次世界大战之后的20世纪40年代，人们会购买工厂制造出来的任何车

    辆，甚至到五六十年代也是如此，美国三大汽车制造商占据了整个汽车

    市场份额。当汽车业的创新开始集中在一些局部细节上时，设计和工程

    就不再是关键问题了；而且，尽管这个行业一直具有周期性，但销售技

    巧已没有那么重要了。当“神童们”到达福特公司的时候，财务和商业教

    育正蓄势待发，即将进入一个持续扩张期。在福特公司，一个人如果受过高等教育，并擅长分析，他就相当于站在了这个新兴世界的中心。

    优素福和福特公司财务人员的才华和能力固然非常出色，但他们都

    大大受益于在正确的时间出现在了正确的地点。在优素福的案例中，存

    在一定的运气因素，但作家大卫·哈伯斯坦姆对“神童们”进入福特汽车

    公司的描写，说明他们曾经进行过大量的战略性思考，研究哪个公司能

    为他们这个团队提供最好的发展机会。

    衡量部门权力的3大要素

    无论是策划你职业生涯中的下一步行动，还是了解你需要影响谁以

    便做成某件事，对组织中的职场政治做出诊断始终是有用的。英国教授

    安德鲁·佩蒂格鲁(Andrew Pettigrew)调查了购买计算机决策中的权力

    互动，他指出，理解决策过程中的权力分配，对影响决策过程非常重

    要。卡内基梅隆大学教授大卫·克拉克哈特(David Krackhardt)分析了

    一个小型创业公司中的权力构成，他发现，对公司的权力分配和影响力

    网络认识最为准确的人，掌握的权力也更大。可见，权力分布诊断技术

    非常有用。

    任何事情，如果用单一的衡量方法或单一的指标来测量，就会有误

    差。这就是为什么一个好医生在诊断疾病时，通常会用到多种检测方

    式，并考虑多种症状，而不仅仅是测量你的血压。在诊断部门权力时同

    样也是如此。任何单一的指标都可能会产生误导，但是如果很多指标都

    指向一个一致的答案，那么你就会有更大的把握。根据我多年来的经

    验，我认为要找出最有实权的部门，以下指标可以提供相当不错的线

    索。

    相对薪酬各部门的起薪与高级职位的薪酬显示了相对权力。 在前面提到的

    公用事业研究中，如果一个人在权力更高的部门开始他的职业生涯，他

    的起薪会比其他人高出大约6%。虽然这个差异看似很小，但这家公司

    是在聘请新晋的管理者，令其接受较为标准化的培训并进行最初的轮岗

    计划，因此任何差异都有些出人意料。几年前，有人对不同国家、不同

    部门的最高级领导者，即“首席”高管进行了调查。数据显示，在德国，研发部门的薪酬最高；在日本，研发部门以及人力资源部门的薪酬最

    高；而在美国，薪酬最高的则是财务部门。这些相对薪酬水平显示了不

    同部门的权力，也说明在不同的国家中，部门之间的权力分配也有所不

    同。

    办公室位置和设施

    办公室的位置接近掌权者，这既显示了权力，也利于通过增加与掌

    权者的接触而获得权力。几年前，一些学生拿到了太平洋燃气电气公司

    总部各个部门的分布图。这家公司为北加州大部分和内华达州部分地区

    提供电力和天然气。随着时间的推移，工程部门办公室在大楼中的位置

    在下降，而律师和财务部门办公室的位置在上升。最后，工程部门搬到

    了离旧金山总部几公里以外的地方。与此同时，律师和财务人员在高级

    管理人员中的比重也在上升。

    办公室的位置非常重要，因此在一个人政治命运兴衰之时，往往会

    花费重金搬迁和重新装修办公室。在像白宫这样高度政治化的地方，情

    形尤为如此。正如理查德·尼克松总统的法律顾问约翰·迪恩(John

    Dean)所说：“成功和失败可以从办公室的大小、装饰和位置中看出。

    一个人搬迁到一个较小的办公室，他就是在走下坡路。如果有装修工在

    某人的办公室忙碌，这确定无疑是一个好迹象，表明他的事业现在蒸蒸

    日上。”我曾经参观过一个朋友的办公室，他当时是一家大银行的

    培训主管。这位朋友的办公室距离企业总部有几条街远，在一

    栋破烂的建筑里，窗外是空调机组。当我到那里时，他

    说：“我来向你介绍一下这家银行里的培训状况。”其实他没有

    必要介绍，他的办公室就说明了一切。他很快就因为找到其他

    工作而离职了，因为他发现，这家银行当时确实不怎么关心培

    训工作。

    在委员会和高管层中的位置

    要看财务部门的权力有多大，一个方法是看部门主管的年薪。但还

    有另一种方式，就是看看除了CEO外，谁是最有可能进入公司董事会的

    内部人员。在很多情况下，尤其是在董事会用外部人士替代内部人员

    时，财务主管是唯一在董事会上出现的内部管理人员。这就展示了财务

    部门的相对权力。

    公司高管的背景也是如此，特别是CEO以及首席运营官的背景。要

    看软件公司SAP的权力迁移，一种方法是看齐亚·优素福职业生涯的成

    功，另一种方法则是看最近任命的CEO利奥·阿波特克，他具有销售背

    景，是第一个领导公司的非技术人员。曾经有一段时期，医院是由医生

    们掌管的。而现在的医院更有可能是大型连锁医院的一部分，而管理这

    些连锁医院的是具有商业和管理背景的人，所以说医疗环境的变化带来

    了掌管者权力结构的变化。本章前面讨论过尼尔·弗里格斯坦关于CEO

    背景的研究，这个研究很有趣也很重要，因为它反映了随着时间的推

    移，权力在不同业务部门中的迁移。组织内各部门的权力大小不仅体

    现在办公室的位置上，而且也体现在握有实权的委员会比如高管层的构成上。 你需要注意那些拥有了体现实权位置的部门，这为找到组织

    里的权力所在地提供了重要线索。

    选择未知的风险还是激烈的竞争

    现在你面对的是一个两难的局面：进入有实权而较大的部门，你就

    会在收入和职业生涯上占有优势；然而正是因为这个原因，会有很多人

    才都想进入最有实权的部门。很明显，在20世纪60年代，福特公司的财

    务部门不仅可以通向福特内部的高级职位，也可以通向其他一些公司的

    高级职位，这些公司会到福特的财务部门招聘人手，因此财务部门会选

    择那些来自最好的商学院的最优秀毕业生。对财务部门而言，这种情形

    有助于保持部门的权力，这是件好事；但是对个人来说就意味着着更激

    烈的竞争，对他们而言，这就未必是好事了。

    早期进入SAP公司咨询团队的人，包括优素福在内，都在这个对

    SAP而言重要的新业务部门中成了有价值的先驱者，并在高管层中享有

    广泛的知名度。很多人从咨询团队出来后，担任了SAP公司的其他重要

    职位。而从一开始，企业咨询团队的既定目标之一，就是成为来自于不

    同学科人才在SAP发挥作用的切入点。但是过了一段时间后，新奇的事

    物就成了家常便饭，今天进入SAP公司的人，如果他们从企业咨询团队

    开始自己的职业生涯，那最后是否也能获得同样的优势就很难讲了。

    一个选择是开拓一条新的道路，就会面临未知的风险；另一个选

    择则是去成熟的领域，但会面临更激烈的竞争。 这种类型的利弊权衡

    也出现在商业中。当苹果公司在20世纪70年代末推出第一台个人电脑的

    时候，它没有竞争者，正如史蒂夫·乔布斯指出的那样，有些企业往往

    以为这些产品太小，不足以承担重要的功能。现在，虽然小型计算机这

    个产品类别的合理性已经不容置疑，但它却成了一个高度竞争的市场，很多企业巨头已经参与到了这个市场的竞争中。你对这个两难问题会做出怎样的选择，取决于你在多大程度上是组

    织内部的创业者还是风险承担者；这也取决于你是满足于随波逐流，还

    是更愿意成为领先的弄潮儿，还是仅仅甘于做一只井底之蛙。

    安·摩尔(Ann Moore)于2002年成为时代公司董事长和

    CEO，她经常被《财富》杂志列为商业界最有权力的50名女性之

    一。摩尔20世纪70年代末毕业于哈佛商学院，她没有像她的同学

    们一样进入咨询公司或投资银行业，而是选择加入时代公司的财

    务部，这份工作是她收到的所有工作录用中薪水最低的一个。第

    一年她做的是典型的工商管理硕士金融分析师的工作，然后摩尔

    开始在这个杂志集团中寻求核心职责。她调入了《体育画报》

    (Sports Illustrated )。当时，有线电视(包括HBO)看上去似

    乎很有发展前途，而杂志业务已被视为日薄西山。摩尔开办了一

    份儿童体育杂志，后来进入《人物》杂志，1993年她成了这份杂

    志的总裁。她让《人物》本来就不俗的业绩更上一层楼。

    摩尔职业生涯的成功，可以归功于令夕阳产业再次朝气蓬勃的事

    实，而为体育杂志这样一本男性杂志工作也令她大获知名度。由于有着

    不走寻常路的胆识，摩尔的职业生涯前景更为光明。

    进入福特公司财务部门、伊利诺伊大学物理系、时代公司的有线电

    视部门，或是SAP公司的咨询部门，在这些案例中，即使是在较晚的时

    候进入，只要这个部门依然大权在握，它就能保证你会拥有良好的职业

    生涯，不管是在职位上还是在金钱上都是如此。但是，如果你想从一般

    人中脱颖而出，那么在其他条件相同的情况下，进入存在更多新机遇的

    其他部门会更加让你在职业生涯中大有斩获。比如优素福进入了生态系

    统部门，从而在职业生涯中获得了更大的成功，最近他甚至离开SAP去追求其他新机会。

    这种风险收益权衡存在于无数商业领域中，就其本身而言，它没有

    正确或直接的答案。不过，无论你的选择是什么，如果你不仅去了解目

    前哪些部门最有实权，而且也思考一下权力将会向哪些部门迁移，你都

    将会得到更好的结果。通过留意特定的业务及其环境，从而预测权力的

    流向，这种预测方法是有效的，但是它既不完全准确，也并不容易掌

    握。

    由斯坦福大学的计算机科学家创建的思科公司是一家网

    络设备设计及制造商。最初，公司权力都掌握在工程师以及

    开发和制造公司首批产品的技术专家手中。1994年，迈克·

    沃尔皮(Mike Volpi)商学院毕业，他拒绝了麦肯锡、贝恩

    资本和微软的工作机会，进入了思科公司的业务发展部门。

    情况越来越明显：思科不能也不会发明所有的必要技术来保

    持其市场领先地位。当时执掌思科公司的约翰·摩格里奇

    (John Morgridge)已经进行了第一次大型收购，即在1993

    年收购了克里森多通信公司(Crescendo)。不久之后，思

    科进行了大量的并购，在1993—2000年，收购了约70家公

    司。2001年，沃尔皮和他的业务开发团队并购的公司所创造

    的收入占到了思科总收入的40%。

    就像在很多公司一样，思科也是由业务发展部门负责并购活动。沃

    尔皮通过培养业务发展部门的内部能力，减少对投资银行这样的外部顾

    问的依赖，在很短的时间内，沃尔皮和他的同事们就在思科拥有了相当

    大的权力。到21世纪初，沃尔皮成为公司最高管理层四名成员之一，尽

    管他还比较年轻，缺乏经验与技术。还有其他一些高管人员，他们中的某些人拥有银行或咨询业背景，这些人在业务发展部门辉煌的早期就已

    进入，并参与了它的成功发展过程。要抓住这个机会，就需要了解企业

    获取外部技术的需求，并认真开展初步行动，然后进行一系列的兼并和

    收购。迈克·沃尔皮1994年加入思科的业务发展部门时，这个部门只有

    两个人，他进入了这个迅速扩张的战略性业务部门，并且在高管层和董

    事会中享有了极大的知名度，因为最终讨论并批准各项收购提案的是董

    事会。如果你在较晚的时期加入这个部门，那么你在职业生涯中获得的

    优势也会相对较小。

    在这一章中，我们探讨了为什么不同部门拥有的权力大小不同，以

    及这对你构建权力基础意味着什么。在下一章中，我们将要探讨的主题

    是：一旦你决定了你想去的部门，你如何得到这个工作或机会呢？第04章 成为最引人注目的那一个

    知道你想要去的地方非常重要，但更重要的

    是，能够得到你想要的。要启动或重新启动你

    的职业生涯，需要培养提出要求和脱颖而出的

    能力和意愿。如果你不这样做，那么你就把机

    会留给了竞争对手!基思·法拉奇是畅销书作家、营销大师，也是巡回演讲

    的明星。1992年他从哈佛商学院毕业时，同时收到

    了麦肯锡和德勤两家咨询公司的录用通知。帕特·拉肯多(Pat

    Loconto)是德勤咨询公司的前主管，他回忆说，法拉奇在接

    受录用之前，坚持要见“头儿”。于是一天下午，拉肯多和法拉

    奇在纽约的一个意大利餐厅碰了面：“我们在这家餐厅喝了几

    杯饮料后，法拉奇说，他愿意接受录用，但有一个条件，就是

    他和我每年在同一家餐厅共进晚餐一次……我答应了他这个条

    件，就这样我们聘用了他。这是他的技巧之一。他正是利用这

    些技巧，登上了职业生涯的顶峰。”

    没有多少人会勇敢地要求与公司老板谈话，也没有几个人敢要求与

    负责人每年共进一次晚餐。他们会害怕被拒绝，或害怕显得傲慢大胆，或害怕引起谣言，而且这也并不是招聘过程中的普遍做法。在上一章

    中，我们看到了，知道你想要去的地方，即知道你想去的部门和想寻

    求的权力之路非常重要，但更重要的是，要能够得到你想要的。 就像

    法拉奇的故事和本章将讨论的研究结果所表明的，要启动或重新启动你

    的职业生涯，需要培养提出要求和让自己脱颖而出的能力和意愿。人们

    通常不会因为自己想得到某种东西而提出要求，而且会害怕显得太引人

    注目，因为他们担心其他人可能讨厌或不喜欢他们的行为，担心让人觉

    得他们是在自我吹嘘。你可能以为得到大家的好感，才能创造你的权力

    之路，但你必须抛弃这样的想法，并且必须有意愿向前迈进。如果你不

    这样做，谁会这样做呢？

    已故的雷金纳德·刘易斯(Reginald Lewis)是一位成功

    的非洲裔美国人，他是一名企业律师，也是并购公司TLC集团(TLC Group)的创始人。TLC集团在20世纪80年代初购

    买了麦考尔图样公司(McCall Pattern Company)，在刘易

    斯的努力下，这家公司给投资者的回报达到了90倍。TLC集

    团后来收购了碧翠丝食品公司(Beatrice Foods)，这是第一

    家营业收入超过10亿美元的并由黑人拥有的公司，它让刘易

    斯成了美国最富有的人之一。

    但是，在1965年的时候，刘易斯还没有在哈佛大学学习

    国际法律，马里兰州也没有一家非洲裔美国人历史博物馆以

    他的名字命名，而且刘易斯也还没有在美国商业史上占有突

    出的地位。当时刘易斯只是一名年轻人，住在巴尔的摩一个

    治安很差的小区里，他从弗吉尼亚州立大学毕业，想去哈佛

    大学法学院读书。在那年夏天，他参加了哈佛大学法学院的

    一个项目，这个项目由洛克菲勒基金会资助，旨在培养高潜

    力大学生对法律的兴趣，并帮助他们为申请过程做准备。然

    而，问题来了——这个项目有这样一个规则，即哈佛大学法

    学院不会考虑录取这个项目的参加者。此外，刘易斯既没有

    参加法学院的能力倾向测试，也没有申请进入哈佛大学法学

    院，但他想那年秋天就进入这个学院。

    刘易斯在夏季项目中表现得非常出色，他投入了巨大的努力，在模

    拟法庭审讯中显得十分引人注目，以至于在30年后，教授们仍然津津乐

    道于他当时的表现。刘易斯去见哈佛大学法学院的教授们，之后又去见

    院长，他很有说服力地向这些教员表示，“雷金纳德·刘易斯和法学院之

    间的关系会在各个层面都对双方有益”。在夏季结束时，刘易斯被哈佛

    大学法学院录取，成为该学院有史以来唯一在填写申请书之前就被录取

    的人。刘易斯和法拉奇都了解，如果提出某个要求，最坏的可能性就是被

    人拒绝。如果他们被拒绝，那又会怎样呢？情况也不会比原来更糟糕，如果他们一开始就没有提出要求，或者如果他们被拒绝，他们都不会得

    到他们想要的东西，但提出要求至少还有一些希望。有些人认为可能会

    出现更糟糕的情况：即他们的大胆举动可能会得罪人，他们可能会得到

    一个“坏名声”，但这种情况可能并不会出现，我们将会在下文中看到这

    一点。

    提出你的要求

    提出要求，常常都会起作用。我班上的一名学生在看过基思·法拉

    奇的案例后，决定向他咨询公司的老板提出每年共进一次午餐。结果，那位老板不仅同意了，还主动提出了每月共进一次午餐，并自告奋勇当

    这位学生的导师。洛根在德勤咨询公司工作，该公司目前正在重组。洛

    根才华横溢，在亚特兰大办公室享有良好的声望，但他的新老板并不认

    识他。当新老板计划到亚特兰大与大家见面，花30分钟相互认识时，洛

    根给新老板打电话说，既然反正都要吃午饭，何不跟他共进午餐呢。新

    老板同意了，洛根也利用这个机会与他的新老板建立了一种积极的个人

    关系。

    不要低估说“不”的代价

    人们经常会避免请求别人帮忙。第一，请求帮助与美国强调的自力

    更生精神不一致。第二，人们害怕被拒绝，因为遭受拒绝可能伤害他们

    的自尊心。第三，提出要求是基于获得同意的可能性，如果你确定答案

    会是“不”的时候，为什么要提出每年碰面一次或共进晚餐的要求呢？

    问题是，人们低估了别人提供帮助的可能性。这是因为人们在考虑提出要求的时候，往往把重点放在给他人带来的成本上，而没有充分考

    虑对方说“不”的代价。首先，拒绝提供帮助，会违反社 ......