李善友最新演讲：先击倒自己，才能打败别人！

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商业思维

笔记君说：

为什么人只有遭遇危机，才能提升认知？

为什么很多企业发展到一定程度，总会陷入衰退危机？

以及最近阿里巴巴董事局主席蔡崇信的讲话背后，到底在反思什么？

今天这篇文章，李善友教授就通过“一”思维，帮助我们打破固有结构，看清事物背后的本质。

一、世界的真相：

看不见的结构，

决定看得见的内容物

故事一：《大红灯笼高高挂》

哲学家王东岳先生是我的老师，去年有一次我跟他闲聊，你觉得最好的电影是哪一部？王老师说的电影很出乎我的预料，居然是《大红灯笼高高挂》。

哲学家是怎么解读这部电影的呢？他说，这部电影背后让人看到了一种力量，叫做结构的力量。

巩俐饰演的女主角在那个年代已经是大学生，她人又漂亮又时尚又年轻，学识又高。

但就是这样一个有自主意识和自我想法的一个女子，嫁到深宅大院之后，那个人就消失了，她变成一个角色，叫做四姨太。

随着点灯背后充满隐喻的一些动作和语言，你会发现有一个看不见的深宅大院的结构束缚了每个人。

最后每个人慢慢变成工具，被异化成为结构的一环，甚至最后融到结构里，自我消失了。

女主角也想奋斗和努力，但最后的结果是她害死了丫鬟，也间接害死了三姨太。

她自己被逼疯了，只有疯她才能活下去。

这个非常阴郁的故事说明了一个道理： 看得见的内容物，包括看得见的人，其实是被一种看不见的结构决定的。

这个故事这样解读之后，在我心里迟迟无法消散，好像揭示了某一种世界的真相。

故事二：“执力”为势

混沌学园有一位学员，是霸王茶姬的创始人张俊杰。

有一次他跟我说，教授，每个企业家都很重视一个字叫“势”，觉得有了“势”之后就能怎样怎样。

“势”其实是由两部分组成的，一部分是“力”。这个力就是我，我的动作，我的想法，我的战略，我的策略，我的力量等等。

但力的背后有一个更大的、看不见的力量在“执”这个力。作为一个企业家，一个创始人，一个人，我们非常勇猛，一往无前地做那个“力”。

但我们到底要做那个力，还是要看到“执力”的力量呢？这位年轻人，给我深深地上了一课。

故事三：企业家不过是一个象征性的角色而已

我是一个创业者，一个创始人，我曾经理所当然地认为公司怎么样是我努力的结果，是因为我想得深，看得远，比别人努力。

但哈佛大学商学院的克里斯坦森教授在他的名著《创新者的窘境》里说：

企业家不过扮演了一个象征性的角色而已。

你是被背后某种力量推动着，向着某个既定的方向去走，甚至你能够触碰的边界都是被决定的。我第一次看到这句话的时候非常难受。

这三个故事合起来可以得出一个结论：再强烈的内容物，都被看不见的结构所决定、所推动，所禁锢着。

二、“一”是结构，不是内容物

讲到结构，不得不提科学里的一个词汇——建模。

我们都以为科学家在研究自然界，但其实没有任何一个科学家是直接研究自然界的。

科学家在为自然建模，他们在努力为自然界背后的那个结构建模，在努力找到自然背后的那个决定性力量。

我23岁的时候有一段际遇，那时我大学刚毕业，第一份工作去了摩托罗拉。当时我听了一门课，讲者是当时的摩托罗拉“手机中文化之父”孔毅，讲课的主题是关于学习的。

他说，学习任何领域的内容，一本书，一个学科或者一个专业或者创业都一样，关键点大概就三五个，绝对不会超过七个。

这种学习方式的第一步，是从大量的内容物里提炼出极少数的关键点。

第二步，按照逻辑关系把关键点集合起来，形成一个结构，即thinking model。用这种学习方式可以掌握任何领域的知识。

这件事情影响了我的一生。这种学习方式，使得我周围人大量沉浸在内容物学习的时候，我一下就跳过去，找到内容物背后的关键点，然后把关键点连成一个结构，我眼里看到的是结构。

这是很长时间里我的一个秘密，但很快我遇到了王东岳先生，他说的一句话对我的打击很大。

他说，分类归堆不是建模。

如果把一个领域的东西分成三类、三个要点，本质上叫分类归堆，还是把同一个层次的素材分成了三堆，简化而已。

你没能够击穿这个层次，看到背后的本质。

这是2013年，11年前他跟我讲的话，把我几十年的学习方式给击碎了。

中国文化讲“三”，天时、地利、人和；“二”对应的思想是阴阳。我怯生生地问王老师，那阴阳算不算建模呢？

我还记得他微笑的神情，他说“二”也是分类归堆。你把山的南面称为阳，山的北面称为阴；男人称为阳，女人称为阴。

到此为止我还不懂，但这句话对我的震撼太大了。我只好把问题再次抛过去，如何才能不分类归堆呢？他说，直到你逼出“一”的时候，就不是分类归堆了。

当你逼到“一”的时候，就逼着你从原有的层次跳到更本质的层次了。

如果你把一个事物逼出“一”的要素，这个“一”就不在事物之内，它一定在事物之外，是事物之先，事物的根基，事物的背后，这时候就不是分类归堆了。

我在混沌讲第一性原理，通常会从马斯克和张首晟教授讲起。但从本源来讲，这才是我讲“一”思维的起源。

再往前追溯，“一”思维这种哲科思维方式来自古希腊哲学家亚里士多德。

亚里士多德区分了事物的质料因和形式因，这种思维方式对哲学和科学的影响2000多年至今。

亚里士多德认为，形式因决定质料因。

质料因是内容物，形式因是结构，结构决定内容。这是对“一”思维的简化理解。

它的确难度很大，因为我们总是把一个内容物放到“一”里，没能认识到“一”其实是一个结构。

为了便于理解，我们从哲学回到商业来。

三、如何用“一”思维，

找到你业务的结构？

什么是单点？

如何把“一”思维用在商业世界？首先要找到一个公司业务的单点，单点就是一个业务的最小单元，我们可以用质料因的方式为其建模。

德鲁克说：企业的唯一目的就是创造顾客价值。这里有两个关键点。

第一个关键点是，在想我们的业务之前，要想到底谁是我们的顾客。第二个关键点，我们为顾客究竟创造了什么价值？

大家最近都被蔡崇信的一段话刷屏了。蔡崇信非常勇敢，对全世界检讨说我们错了。错在了什么地方？

一个核心关键词就是顾客。另一个核心关键词是价值。我以前对蔡崇信的了解不深。

但是看了这段视频之后，我对他充满了尊敬，也对阿里充满了尊敬。我希望阿里能够度过这个从未有过的大危机。

德鲁克的话和蔡崇信的话说明，在想我们的业务之前，第一层追问就是谁是我们的客户和顾客。

只有知道谁是我们的顾客，我们才知道我们的业务到底是什么。我们的业务和顾客之间有一个价值的传递。顾客不同，产品和服务也就不同。

蔡崇信的反思是，阿里让天下没有难做的生意，商家是它的客户，它最终忽略了终极的用户。因为用户并不付钱给阿里。

我们的产品和服务是提供给顾客的一个载体。它会有一些供应商或者渠道商。

但这些并不重要，把这些渠道和供应商等外部要素组合在一起的企业的能力才是第一重要的，组织能力、人才能力、我们的技术以及核心能力是最重要的。

把能力倾注到我们的产品和服务里，最后提供给我们的客户。

所以，如果分类归堆，这个最小单元大概可以分三堆。

第一堆称为供给。

第二堆称为需求。我相信蔡崇信的例子会让大家有所启发。

其实这个例子背后的理论是克里斯坦森所说的“Jobs to be done”，即客户买我们这个产品，他到底解决他自己的什么任务，什么场景。

第三堆，我称之为“连接”，中间的产品和服务把供给和需求连在一起。

如果进一步追问，这些拆解后的最有价值的最小单元在哪里？企业最有价值的最小单元是在需求端、供给端还是在连接侧呢？

此处我们一定会有一些争议。有人认为，当然是需求端的客户最重要。也有人说，当然是供给端技术最重要。

我喜欢克里斯坦森的理论，供给侧的技术无所谓颠覆，需求侧的市场也无所谓颠覆，技术和市场的组合才具颠覆性。

所有的颠覆都发生在技术和市场的组合之上。

最有价值的那个最小单元是在组合上，既不是需求，也不是供给，供需的组合和连接才是最有价值的。

工业革命之后为什么会有产业革命呢？先有技术革命。技术革命不等于产业革命。只有到了产业革命，才会有10倍速的增长。

其实产业革命的对象指的是连接方式的革命。大家回忆一下过去10年，互联网、移动互联网是技术的革命，还是作为连接方式和媒介的革命呢？

过去我们会把供需看得很实。而我今天这个想法里，是把连接看得很实，连接是一个实实在在的产品或者服务，而供给和需求要抽象一些。

其实，市场上存在着无限的需求。市场上存在着无限的供给。企业家做的事情是发现需求，发现供给，然后用一个具象的产品服务，把供给和需求连接在一起。

这个连接载体就是一个产品或者一个服务，我们称之为业务。

单点是一个具象的产品服务里的一个关键点，也就是业务中的最小单元。

这个模型，我称它为天使的翅膀。需求、供给、连接连在一起。这个图如果逼到极限，单点会是什么呢？需求侧听起来是空话，所以你要逼到一个刚需场景，才叫把需求给搞清楚了。

什么叫刚需场景？三点。第一点，终端用户。不是客户，而是用户。第二点，高频场景。第三点，最有价值。终端用户最有价值的高频场景。

第二个极致是对自己。我们把很多的要素组合在一起。组合过程当中，我们形成了哪些核心能力？你企业的长板到底是什么？只有有了核心能力，我们才能获得一个好处，叫跨越周期。

这一段理论上的难度极小，但应用场景的价值极大。事实上，对于大多数企业，如果把这张图搞清楚了，我们的企业模型也就成立了。

你公司业务的“一”是什么？

接下来我们往下走一步，“一”思维模型，“一”是什么。这也是特别困难的一步，“一”是什么？

如果亚里士多德是公司的CEO，为业务来建模，业务背后的结构会是什么？克里斯坦森把供给和需求的很多要素合在一起，起了个名字叫价值网络。

在这个结构里，我们看得见的产品和服务，被看不见的价值网络所决定。

如图表示，中间的产品服务被两侧的供给、需求所组成的价值网络决定。这是我们过去特别容易犯的一个错误，会把内容物放到“一”里面去。但是内容物是无法决定内容物的。

同一个层次的A是无法生成同一个层次的B的。

什么是中间的单点的“一”呢？我们的业务作为连接载体，究竟为顾客创造了什么价值？

连接载体连接起来之后，是为了让原本隔绝的供需双方价值流动起来，这才是企业做一个业务真正的价值。

让商家和用户流动起来，是阿里的价值。一旦对内容物有占有的心理，价值不流动，它的价值也就没有了。

张一鸣是一个非常了不起的中国企业家。他认为信息的流动比信息本身更重要。信息的流动才是价值，静止的信息一点价值都没有。

亚当斯密在《国富论》里用一个隐喻“看不见的手”来形容财富的创造。他说一个企业如果把利润里自己花不出去的钱，投入到再生产，经济就会增长。

这再一次说明，金钱的流动比金钱本身更重要，是金钱的流动创造了经济增长。

不是内容物创造了财富，是内容物的流动创造了财富。回到今天的题上，我们顺势做这样一个推理。

供需并不重要，供需的流动才是最重要的。我们可以称它为价值流。是价值在供需两侧的流动，创造了业务更大的价值。

四、“一”思维的两大难点

几年下来，我发现“一”思维有两大难点。

第一个难点已经讲了，是找“一”难。第二个难点是落地难。

就算创始人、CEO在混沌学到了这个思维方式，找到了“一”,回到公司之后也难落地，创始人们会遭遇极大的集体阻力。

这个时代已经不是一把手做战略，团队做执行的时代了。执行和战略二分、战略和组织二分的时代已经彻底过去了。

怎么办？我给大家推荐一本书，彭特兰的《智慧社会》。

这本书给我很大的启发。他说一个组织存在着整体的组织智慧，或者叫集体智慧。这个组织智慧、集体智慧，不是个人智商，也不是个人智商之和。

它大于个人智商之和，是独立存在的，是这个组织本身、组织整体所具备的一种智慧。

他说，这样的智慧就像河流。员工是踩在集体智慧的河流里，然后跟着河流去流动，这时候，员工的成长就会在潜意识当中自然而然地发生了。

90%的成长都是这样形成的。他做了大量的研究，发现不是有一个天纵英才的老板，企业就会强大。

一个企业里出现集体智慧，跟一个动作有关系，叫想法流。

信息的流动比信息本身更重要。在一个企业里，想法的流动比想法本身更重要。看一个组织是否具备集体智慧，它的效率、创造力高不高，只需要观察它团队的沟通方式。

如果这个团队里想法的流动速率高，这个团队的结果一定好。他用了个术语叫“话轮转换”，“话轮转换”快的团队创造力更高。

多少人在表达，多少话题在轮转，这件事情能够极准确地预测一个企业是否具备集体智慧。

一个公司做久了以后，创始人会有信息茧房，只会听到你想听到的话。你的同事也知道你想听什么，就说你想听的话。

所以你的探索要分两步，第一步要到组织外去探索。第二步要回到组织内来同步，来同频，来落实。

两个东西加起来，就能让一个团队的创造力、集体智慧生发出来。

不是一个牛人有一个牛的想法就可以让一个企业变得很牛。哪怕很普通的人，很普通的事，只要想法的交互超过某个阈值，最后结果都是了不起的。

另外一本书是皮克斯创始人的自传。他是一个技术人员，从小有一个梦想是用电脑制作一部真正的电影。

后来，1995年，他的《玩具总动员》上映了，大卖。他在电影成功的一瞬间，陷入了人生的至暗时刻——我的成功来得太早了，我的一生都在为这个梦想而努力，我的梦想实现了，我接下来干嘛呢？我好像找不到动力了。

他有一年多的时间不知道自己的动力是什么，如何为公司做贡献。他用了一年时间思考出来了，他的想法与彭特兰如出一辙。

作为CEO他既不关心电影是否大卖，同事是否创意源源不断，也不关心人才是否能够成长起来。

他关心什么呢？他说，我就想做一件事，我想创造一个文化氛围，让我的同事在这个文化里能够交流。

我相信有了这个氛围以后，我们的人才会源源不断地产生，电影的好创意会源源不断的产生，电影大卖是必然的结果。

这个CEO几乎改变了自己的定位，应该叫他首席交流官。公司的核心文化只有一个动作——交流。

大家知道，皮克斯大楼是乔布斯设计的，会让你去卫生间或者喝咖啡时与同事相遇，增加了很多交流的触发点。

在交流当中，要平等，不是上下级的交流，完全没有“帽子”，没有角色，没有职级。

这几乎是全世界唯一一家几乎每个片子都大卖的电影公司。而且在包括乔布斯3个创始人都离开以后，有7个导演拍出11部世界级的电影。

我一直不明白什么样的交互能够产生这样的效果？直到我研究了生成式AI。

我从生成式AI里学到了一个东西，就是对关键词进行呼应，而不是对文本全部进行反馈。我最后用18个月的时间研究出了这项群体交互的技术，叫探索流。

探索流刚出来的时候，我有一段时间把它用在个人成长上。我后来意识到，探索流可以跟“一”思维合在一起。

在“一”思维架构之下，用探索流的交互技术去探索公司战略，我称它为“一”思维X探索流。

合在一起，“一”思维的两个难点就都得到了解决。

第一，找“一”难。探索流恰恰能够跳出内容物找到结构的“一”。第二，落地难。

探索流恰恰是创始人和员工一起来探索，大家一起生成出来的，不是从上到下指定的，讨论战略的过程中，员工一旦参与了，落地就开始了。

五、什么是探索流？

帮你找到结构的关键性技术

探索流技术是一个可以提高话轮转换的平等交互的方式。最好是6个人一组，为什么是6个人？

因为要平衡话轮转换的速度和语料的多少，实验下来，6个人是最好的，并且可以多组同时探索。

探索流有3个步骤。第一步，表达。6个人轮流表达3-5分钟，一个人在表达的时候，其他人不插话，把自己的注意力完全给到这个人。

第二步，呼应，刚才的表达里哪一个关键词touch了你，你就呼应这个关键词。最后一步是看见，看见关键词背后的结构。

探索流很奇怪，你说的内容物与我无关。但是你的内容物里可能有某一个关键词touch了我，我只把那个关键词呼应出来就可以了。

探索流更像是群体潜意识的交互。你听别人的表达，别插话，一插话就在内容物里了。别人表达的东西你根本不用关心，情绪也不用关心。

莫名有一个词，一句话，一个字，打动了你，你有感觉，这就是呼应。

根本不是从别人那里学习，而是把自己的东西呼应出来，你能感觉到这不是一般的交流。

关键词之间是有关系的。关键词呼应出来之后，看见关键词之间的关系，就生成了结构。

我今年50多了，我突然理解探索流跟我二十几岁学的东西是一个东西。

我根本不关心内容物，内容物里面有关键词，关键词和关键词之间的关系组成的那个结构就是内容物的“一”。

六、结构vs内容：

今天企业所面临的危与机

过去几年时间里，创业者的日子不好过，会陷入迷茫、焦虑，甚至抑郁。我自己的组织也曾经迷失过，但是最终做到了穿越迷雾。

今天企业所面临的危机可以用S曲线理论来解释。我们通常用S曲线来代表一个业务的发展趋势。

S曲线里的单点，一开始的最重要的那个单点，我们称它为破局点，当这个点被击穿之后就会有增长。

为什么找业务的单点如此重要？因为这个单点会过时、会移动，会从破局点变成极限点，一旦企业遭遇极限点，10个企业中有7个企业无法度过这场危机，只有4%的企业能够重启增长引擎。

因为这条曲线的势能、动能已经被耗尽了，这时候就需要转到第二曲线，把新出现的供给、新出现的需求用一个新的业务连接起来。

但是，理论很美好，现实非常残酷。

第一、二曲线之间存在着一条鸿沟，我们称其为非连续性鸿沟，第一曲线越成功，就越无法跨越迈向第二曲线的非连续性鸿沟。

更可怕的是，过去是老而衰，今天是未老先衰，很多企业还没有到极限点就面临着危机。那么该如何应对？

我非常尊敬克里斯坦森，他认为创新者的窘境与个体无关，与个人努力和管理水平无关，即使每件事都做对了也于事无补。

这时候一定要有人站出来，站在更大的尺度来看怎么办，即使不知道如何去解也一定要解，否则企业无法生存，自己一生的事业可能也要葬送。

在解题之前，一定要先知道危机到底是如何形成的，危机背后的形成机制是什么，能否从里边看到一个更大的尺度、更大的边界来解这道题才是关键。

1.危和机

危和机到底是怎么形成的？我想把这个问题放在企业的尺度上来看，而不是放在经济周期和行业之中。

一个企业之所以能够生存，是因为你处在一个大的价值网络里，你让价值流动起来，才能得以生存。价值网络给我们资源，来帮助和扶持我们，但同时也会吞噬我们。

克里斯坦森提出要小心4种重要的价值网络：

第一种是供给侧的技术价值网；

第二种是需求侧的客户价值网；

第三种是竞争对手价值网；

第四种是资本价值网。

在第一种价值网中，企业能力中技术是有决定意义的，技术是把双刃剑，技术并不只是那把只为我们所用的刀，有的时候刀把会自己变成刀刃的。

乔布斯提出，每一个行业的创新者都是最后一个知道自己的技术已经落后的，这非常奇怪。

我们之前讲过诺基亚的案例，诺基亚的CEO讲，自己都不知道做错了什么就失败了。

新浪的技术就是媒体，老天给了新浪一次转基因的机会，就是博客，但新浪居然把博客变成了一个媒体工具，微信朋友圈出来以后，彻底把新浪给甩掉。

阿里的客户是商家，主要做ToB业务，但它想做ToC的业务，却从未成功。

一个企业前期形成的核心能力，会成就我们，也会制约我们，就像宿命一般。所以，我们所依赖的，必将吞噬我们。

更可怕的一个力量来自于需求侧，需求侧中有一个很重要的依赖是客户价值网依赖，阿里也陷入了客户价值网依赖，阿里的客户是他的商家，但它忘掉了用户，反而被客户所吞噬与绑架，最终变成了谁用我的东西谁是我的用户。

克里斯坦森的著作中最令人印象深刻的是一个硬盘研究的案例，早期的计算机需要有硬盘，有一些制造商的产品是14in硬盘，有工程师开发出了8in的硬盘，更小、更有效率，这是一种颠覆式的技术，但是却因为IBM不需要这款产品，所以没有一家计算机企业转型去做小型机。

我们一旦沉迷于内容物，就会深陷其中，无法看到真相。真正决定企业未来发展方向的是市场价值网，而非管理者；真正主导企业发展进程的是机构以外的力量。

我们以为价值网为我们所用，其实是价值网奴役了我们，让我们为价值网所用，让我们陷入危机的，恰恰是成就我们的那个点。

一些人会说，环境变了，企业跟着变不就可以了。这句话说着容易，做起来很难。

因为有一个看不见的价值网，把我们禁锢在里边，我们每一个人都活在一个看不见的价值网牢笼之中。

无论如何都跨不过来，利益、便利与习惯把我们禁锢在原有的价值网里，这是一种结构性的行为，在这种行为之下，就会出现业务危机。

这种业务危机或者外部危机是变化了的供需和不变的价值网之间的一种结构性的矛盾，本质上是人类内在的一种贪嗔痴所造成的。

2.信念卡点

是否有一种内在的力量禁锢我们？有，我称它为卡点。卡点指的是内在的信念卡点。

对于结构性危机，克里斯坦森分析，这是一种价值网络的依赖，依赖是怎么形成的？跨不过去的原因是什么？

这里涉及另一个动物实验，笼子里的猴子。往笼子里放进去三只猴子，当猴子想吃挂在笼子里的香蕉的时候，就会被高压水枪击中，如此往复，动物就知道不能去拿香蕉。

放进去一个新的猴子去拿香蕉，其它三个猴子就会阻止它。最诡异的事情发生了，即使当所有被水枪冲击过的猴子都走了，只要有一个猴子去拿香蕉，被阻止过的猴子仍然会攻击它。

我当年在在摩托罗拉手机厂工作，出厂实验是把手机扔到空中，如果没摔碎就是好手机，否则就要返工。

当苹果手机出来的时候，诺基亚的工程师进行了相同的实验，手机碎了，他给总部写报告说苹果不会做手机，他们不是摩托罗拉的对手，这是真事。

我们的动作会形成我们的语言，我们的语言会形成我们的信念。所以，如果外界的生存环境太难改变，改变内在的信念就可以了。

一旦我们内在的信念形成群体信念，更有甚者，这种群体信念变成隐藏信念，就根本无法改变了。

任何一个组织，都是靠这种隐藏的群体信念来推着自动化往前运转的。

这就是组织的心智模式，组织集体的隐藏信念，是它推动一个组织按照惯性往前走，而不是企业家本人的发号施令。

3.转念：结构性红利

当出现新的供给和需求变化时，危机是在系统之外的，这说明它是一个结构性的问题，不可解决的，才叫危机。

如果你脚踩在系统之内面对危机，只有等死，因为结构性问题是根本解决不了的。

正因为危机在系统外，它把我们的眼光强制性地从里边拉到了更大的世界，强制性地让我们看到了外面的世界，这就是危机的好处。

如果你一辈子都没有遭遇危机，一辈子都是井底之蛙，有什么好骄傲的呢？

一个潜在的新供需已经出现，但我们被信念、执念禁锢住了，这时候只有做一个打破的动作，原有的价值网络才能解开，新的机会才能变成现实。最困住我们的，恰恰就是这个通往更大世界的钥匙。

如何打破这个危机？立才能破，就像大楼必须要有地基一样，把地基拆了，必须给他一个更大的地基才可以。

破它的前提是看见它，立一个新的信念，然后在新的信念基础之上找新的单点，这就是混沌过去的思维模型——破界创新，其关键点是转念。

转念是结构性红利。乔布斯定义了智能手机，马斯克重新定义了火箭，张一鸣率先提出了信息找人，并且付诸实践，于是一个中国APP的下载量超越了世界所有的应用，1/3的美国年轻人都在用TikTok，非常了不起。

有时候我也在想，我们是否在说一些何不食肉糜的大话。

但当我看了这几个人的路径之后，我想这就是身为企业家最闪亮的地方，也是我们创业的意义所在。

七、纳德拉的“转念”：微软涅槃重生

微软在2000年成功封王，是全世界市值最高的企业。

盖茨功成名就，将CEO的位置让给鲍尔默。从2000年到2014年，微软的市值下降了一半，甚至没落成一个二流公司。

鲍尔默时代，错过了非常多的周期，他错过了互联网的浪潮，错过了移动互联网的浪潮，错过了社交浪潮，错过了云计算的浪潮。

他在原有的业务里做得极好，但是已经无力回天了。

2014年，第三任CEO纳德拉上位，他是一个边缘化的内部人士，他上台之后开始了转型。

纳德拉写了一本书《刷新》，里面有一段话说得非常的棒：每一个人，每一个组织，乃至每一个社会在到达临界点的时候，都要点击刷新一下。

但是，问题的关键在于刷新些什么？刷新战略？使命？愿景？我觉得他刷新的是信念卡点。

限制性信念或者信念卡点，用一句极简洁的话来讲：

过去成功的单点可能就是未来的卡点。成就我们的东西原本是手段。当手段下沉为信念的时候，就会成为目的本身，这个时候它就会成为卡点。

在大家看来，限制性信念或者执念这些词好像离我们很远。大家也不知道从哪里去找限制性信念。

我现在给大家提供一个最简便的寻找限制性的训练方法。

微软的单点有3个关键词，window+office运行在PC上。微软卖的是office软件，但这个软件只能运行在Windows作为操作系统的PC之。

纳德拉在2014年发现了微软的卡点，第一个卡点是PC，PC成为微软最大的信念卡点。

1976年微软成立之初，盖茨对外宣布微软的使命是让每个办公桌上都有一台个人电脑。

纳德拉上台之后发现盖茨为微软确定的使命，经过40年已经更像是一个目标，而不是使命，当初的使命不但不能激励他们，赋予他们能量，反而把他们禁锢了。

所以纳德拉去追问，追问方式就是第一性原理的思考方式。

40年前到底是什么力量激励微软去开发个人电脑软件？背后的精神到底是什么？如果它是一个目标，其背后的是什么？

是什么样的力量让盖茨在40年前提出了这个宏大的目标？微软是谁？微软为何而存在？

由此，他拈出一个很重要的关键词，叫做赋能。微软并不是一个直接服务于用户的产品或服务，而是赋能用户、赋能客户来改变世界。

于是，他提出微软的新使命——赋能。

微软经过长期的发展，把用户忘了，凌驾于用户之上，凌驾于合作伙伴之上，凌驾于客户之上，成为了霸主。

纳德拉通过追问找到了自己合适的生态位，往后退一步，通过赋能他人来改变世界。

纳德拉提出，我们必须重新发现微软的灵魂，即我们独一无二的核心，我们必须拥抱只有微软才能带给世界的那个东西，微软是为生产力赋能的平台。

纳德拉提出了自己的第一条策略，微软渴求协助所有人提高生产力，赋能生产力，PC只是手段不是目的。

如果用一个极简的词汇来表达，就是从PC导向转为移动为先，放弃了PC这个执念。

微软坚持了40年的信念，纳德拉在发现问题后立即放弃了。

原本微软几乎与全世界为敌，尤其与苹果为敌，纳德拉上任后召开的发布会，手里拿着的是苹果手机，然后说，微软会为苹果手机开发应用程序，我们的目的是为了赋能PC，无论他们使用何种设备。

现在，世界上接入物联网的人达到了30亿，个人电脑的销量正在下滑，微软要赢得数以十亿的物联网设备，就不能忧虑不断下降的PC市场。纳德拉将微软重要的信念卡点去掉了。

微软的第二个信念卡点是Windows。Windows是微软的长子，现在这个长子却成了家长。

鲍尔默在位时期提出，在微软没有什么比Windows更重要，这如同长子篡权，但大家都认为这是很正常的。

再回到这个校准点上，如果微软是提供生产力赋能的平台，过去Windows作为操作系统是给PC来赋能的，今天最重要的赋能已经不是PC背后的操作系统了，而是云，所以要构建智能云平台。

这就是第二个关键词的推出，从Windows变成了云。所以纳德拉说，我们已经错过了移动革命，不想错过下一次云革命。

在他上台之后，立即把云作为微软的核心策略，甚至跟Windows的对手Linux合作，让Linux来支持微软云。

经过几年时间，把Windows推到后台，把Windows拆解放到云里边去，给大家提供服务，而不是作为一个整包，让客户必须买版权。

微软云的收入从2015年的5%上升到2019的33%，云成为微软新的代名词，而不再是Windows。

现在，Windows这个词已经消失了。纳德拉说Windows既是光环也是枷锁，必须卸下它，我们才能走得更远。

所以你在一个地方投入特别多，重复去讲，当它沉淀为集体潜意识的时候，当外在世界变化了，他一定会反过来吞噬我们。

而转念真的是结构性红利。纳德拉上台4年，微软就重新回到世界第一的位置。

所以微软新的单点，移动为先，云为先，然后活在一个新的AI时代里，纳德拉用了10年时间，将微软过时的信念卡点全部清除掉。

八、普通的企业家应该怎么办？

在微软的案例中，纳德拉本人的力量太强大了，他几乎以一己之力转换了一个巨无霸公司的底层信念。而普通的企业家、CEO、创业者很难有如此大的力量。

所以到目前为止，很多人认为它只是一个理论。好像用传统的自上而下的方式，很难达成这样的目标。但是有没有一个新的契机？

当一个公司遭遇危机的时候，创始人和CEO的状态无非是两种：

第一种是选择看不见、不相信，把头埋在沙子里，甚至一些企业家不敢踏入办公室，一回去就要面对真实的世界。

第二种是选择自己硬扛，当公司遭遇生死危机的时候，不愿意告诉别人实情，害怕组织会分崩离析，员工会离职。

在对危机的恐惧和自负之下，越来越多的创始人把自己保护起来，强颜欢笑，用自己最后的意志力强撑着，如同皇帝的新装，这就是今天的现状。

很多同学在学习了探索流的课程后，才有勇气直面危机。

探索流既然可以探索所有的话题，是否可以探讨公司的危机，甚至生死危机？是否能在组织的流动当中，真诚地、勇敢地去探讨公司的生死危机？

一旦我们真的去触碰危机，是否能有更好的效果？

我一直在探索用“一”思维做结构，用探索流作为一种交互方式来直面、交互任何话题，尤其是危机这样的话题。

越是在生死危机的时候，创始人越要抛掉限制，越是要相信团队，当我们的勇敢站出来的时候，团队会看到我们的勇敢，他们也会变得勇敢，而勇敢是会感染勇敢的，懦弱也会感染懦弱。

遇到危机的时候，第一步是要摁住组织问题，转而向价值找原因、向外找原因、在业务上找原因。

卡点的探索流应该如何做？我们设计一些简单的提示词，方便团队中的基层员工更好理解。例如，团队最高频的动作是什么？最 高频的词汇是什么？因为 过去成功的单点可能就是今天的卡点。

问题这个词充满了指向，你的问题，他的问题，老板的问题，团队的问题，业务的问题会说是组织的问题，组织的问题会说是人的问题。

当业务出现问题，我们可以换一个词汇来表达： 业务被某个信念卡住了，组织被某个信念卡住了，人被某个信念卡住了。

以前可能认为是其它人的问题，现在发现是背后有一个很大的信念在经由他发作，其它人只是问题发作的载体而已，他自己都可能不知道在发生什么，就算把他干掉，问题还会经由另外一个人继续发生。

转念之后，人们就不会选择互相指责，反而转向寻找后边的那个东西。

所以，吴明辉的那句话非常高明，因为危机在原有系统之外，它预示着有一个更大的世界在等着我们，危机是要提醒我们被困住了，要跳出来看到更大的世界，这是危机的意义。

如果你解读到“危”，你会继续困在里边；但如果你解读为“机”，你就会打破米缸跳出来。

如何打破米缸？米缸其实不存在，米缸是我们心里的执念。

转念是一种结构性红利，当我们去除执念后，其实米缸就消失了，米缸就是我们内在的心魔。

但是实践的过程非常难，所以我的同事经常想让我来搭一些梯子。

九、解决之道：价值升维

破局的关键：找到单点B

如何转念？在“一”思维的结构里，如果我们的脚踩在单点的圈里，没有办法在圈中去找圈下边的“一”。

理论上是不可行的，这如同站着的人通过抓自己的头发把自己抓起来一样。

后来我领悟出一个办法——搭梯子。如果不能从系统内看到系统下面的“一”，就要跳到另外一个系统里，我称它为单点B。

当我在单点A系统的时候，无法看到A的结构。但是，我跳到单点B回望单点A的时候，在比较之下，才能看清楚单点A的结构。

我们会发现，单点A被禁锢在原供给和需求的价值网络里，当新供给新需求出现的时候，单点A无法跨越，这与一二曲线之间过不去的鸿沟一模一样。

这时需要单点B出来，单点B是为了连接新供给和新需求。A成立在原有体系内，B成立在新体系内，AB之间不融洽，这说明必然有一个更大的存在在下面。

我们再回到哥德尔不完备性定理，A成立，B也成立，如果A和B两个系统不兼容，说明它下面必然有一个更大的存在，我们称其为“一”，这时A和B会成为“一”的一体两面，A和B变成了一件事。

单点B就像做几何时的辅助线或者辅助点，有了辅助线之后才能解题。在企业之中永远看不清自己的企业，只能看到你想看到的东西。

彭特兰提出想法流要有两个场景：

第一个场景叫组织外探索，在组织外同一些特立独行者探索，看到不同的东西。第二个场景是回到组织内同步落实。这两步全部加起来才能有创造力。

针对过去的破界创新模型，我做了一点升级和迭代。

在破界创新模型中，当我们去除了信念卡点，新单点就会出来，但是旧的供需单点消失了，我们忘记了时间条件。

过去的破界创新，相当于跳出来后把米缸扔掉了。人到中年之后，我才发现这个动作有着极大的弊端。

当我们扔掉自己赖以成功的单点A后，扔掉的不仅是单点A的内容物，还有单点A下边的维度，那个通道也被我们扔掉了。

什么叫维度？人和内容物必须运行在某个维度之上，它是我们的一个通道，维度就是自由度，多一个维度就多一个自由度。

这种看不见的背后力量对我们是弥足珍贵的。

我突然领悟到前10年我犯的错误就在这个地方。当我们扔掉过时的单点A，就好像给孩子洗澡的时候，不仅把泥扔了，把孩子也扔了。

什么叫蒙尘的娃娃，蒙尘的娃娃不是单点A，是单点A下面的维度。

比如，苹果的升维。

与同时期的微软和IBM的一维结构相比，苹果从一开始就是软件和硬件兼有的二维结构，而不是简单的软件和硬件的加法，它是端到端的解决方案。

乔布斯曾离开苹果十二年，当乔布斯重返苹果的时候，恰逢PC产业走向末路。自由度逐渐消失，乔布斯发掘了新的单点B，iMovie。

iMovie是数字摄像机的一个软件应用产品，乔布斯希望进到互联网时代之后，可以用这个产品将以前的电子设备数字化。iMovie可以将摄像机录的内容进行剪辑和加工，然后储存播放。

虽然iMovie失败了，但它包含一个重要的概念叫“数字中枢”。个人计算机如果能运行合适的应用软件，可以把数码摄像机的价值扩大10倍。

在那一刻，iMovie虽然失败了，但是苹果升维了。

乔布斯在软件、硬件一体化的基础上，提出了设备和设备之间的互联，应用和设备的一体化，率先提出一个单点B叫作iMovie。iMovie是个应用软件，而iMac是一个PC，两者是完全不同的两个维度。

这两个东西不相容，它下边会引出一个新的“一”出来，他起了个名字叫Digital Hub。这里的关键在于，乔布斯通过一个失败的单点B找到了下面的“一”，它是一个二维结构。

iMac和iMovie，单点A和B同时列在这里，大家就能看清背后的维度了，iMac的维度是硬件、PC、设备。iMovie是个应用软件。

乔布斯说，如果一个PC加上合适的应用软件，就可以称为数字中枢。

乔布斯超越了内容物，从而抵达了更高的维度。当时比尔·盖茨也提出一个新的面向数字时代的口号，但是微软输得一塌糊涂，乔布斯却做成功了，为什么？

在我看来，苹果是个二维基因的公司，早期是软件和硬件的二维化，现在是设备和应用软件的二维化；

而微软一直是一维的公司，它是软件，没有硬件的基因，由此显示了这件事情的重要性。

我过去认为战略是组织的“一”，战略制定之后组织去执行。今天我会认为组织是战略的“一”，但要加一个字“流”。

把战略作为探索流的主题，在组织的流动当中去探索战略，这个过程的目的不是为了找到更好的战略，而是为了让组织流动起来，让组织的群体智慧出来，让组织的智慧河流出来。

当“一”出现之后，我相信在这个组织群体智慧的河流里，自然而然会生发出好的适应当下的新战略出来。探索流有点偏感性，“一”思维有点偏理性，就像爬一座山，南坡北坡一起上，把二者合一之后用在商业领域，而不仅仅是个人成长领域。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。