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刘强东对股东说：你们千万别被永辉骗了，永辉超市根本不是个卖生鲜的！
当年永辉日流水不到5000，亏到工资都发不出来，刘强东却敢顶着压力，给永辉投了40多亿！很多人觉得刘强东疯了，这不是上赶着当“冤大头”吗？
但永辉在引入投资后，却展现出了惊人的发展潜力。短短三年时间，营收突破了932亿元，市值超过了1179亿元，刘强东也因此感到自豪。
背后的原因其实很简单，就是采用了合伙制+赛马制的经营策略。企业通过这种制度，激发了员工的积极性，提高了工作效率，从而实现了业绩的快速增长。这是非常实用的经营策略，如果所有企业都能够学习并运用，将会有巨大的收益。
具体来说，永辉的做法是改变了员工的薪酬制度。他们承诺，只要企业赚了钱，就会与员工共享利润。具体来说，所有店员可以分70%的利润，课长分13%，经理分9%，而店长则需要与总部签订“军令状”，定下业绩目标，并在年底结算时根据超出的部分抽30%的利润进行分配。
这种制度的实施，让员工们更加热情地投入到工作中去。他们以前对顾客的态度冷淡，但现在不仅主动出门吆喝拉客，还能够提供微笑服务，甚至主动帮助顾客拿东西。同时，这种制度也大大降低了生鲜果品的损耗率，提高了企业的盈利能力。因此，这种合伙制+赛马制的经营策略是零售企业实现快速增长的关键。
更绝的是，永辉超市将招聘和解聘员工的权利下放给了门店。当人员数量不足以完成目标时，门店可以自主决定招聘；而当人员过多影响到分钱时，门店也能及时解聘。这样一来，每个门店都会主动提高人效，以保持最佳的员工配置。
这就是永辉超市采用合伙制取代传统的“大锅饭制”的结果。这种制度下，员工的工资不再固定，而是与公司的利润共享。这种制度极大地调动了员工的积极性，使得他们自我驱动，主动投入工作。
而在合伙制的基础上，永辉超市还实行了赛马制。一方面，全国所有门店的业绩都会被定期排名，只有排在前80%的门店才能保证安全。如果连续两次排在后20%，不仅没有机会分享利润，店长还可能被淘汰出局。
另一方面，超市内部所有部门都会按照毛利达成率进行排名，以此来确定各部门的奖金分配系数。从第一名到第四名系数分别是：1.5、1.3、1.2、1.1。排名靠前的部门可以获得更高的奖金，而业绩差的部门则会影响整个团队的利益。
这就是永辉超市通过“敌人”来刺激员工动力的方式。这种方式让每个员工都不敢掉以轻心，让团队永远保持危机感，必须全力以赴。正是依靠这种合伙制和赛马制，永辉超市在短短5年内扩张了1200多家门店，成为中国生鲜超市行业的领头羊。
