领导者的五种行为，最容易让员工产生焦虑

身为领导者，你会让员工的情绪放大。如果处理得当，即使是在最艰难的时期，你也能够让员工充分发挥才能。但如果处理得不好，即使一切顺利，员工士气和工作表现也会下降。不过很可惜，领导者大都不知道自己拥有这样的影响力，而且有五种行为模式最容易让员工焦虑。

一、措辞消极

我们往往在手势和表情等非言语交流中寻找表达感情的信号，言辞更多的是表达感受和想法。但目前正在发展的算法文本挖掘和自然语言处理方面的研究表明，我们选择的词语类型和使用频率与我们的心情之间存在着普遍且明显的联系。

这个事实说明，即使你认为自己在平心静气地谈论企业战略，你讲话的方式和措辞也会传达出情绪和心理状态，无论你是否愿意。领导者在书面上的措辞对其他人情绪的影响更加强烈。人们一般会反复阅读重要信息，其中的情感信息会产生很大的影响。

研究表明，要避免自己的语言在无意间引起他人焦虑，最好的方法是避免使用负面词语（如令人惊恐、震惊、危险，以及挑战性、有问题的、不需要的等委婉的说法）。确定一个词是否负面，唯一的依据是这个词是否会对听者产生负面影响，即是否会令听者的焦虑、忧愁和担心程度增加。即使两位领导者在同样的情境下描述同样的状况，用“希望”“改善”“一线曙光”和“死亡人数”“死亡率”“萧条”对公众的影响也会截然不同。

二、异常行为

我们时常赞美自发性和不可预测性，将之视为创造性的重要组成部分，它们仿佛是自由灵魂不可或缺的要素。然而在现实中，大多数人都希望能够尽可能地消除生活中的不确定性和不可预测性，因为这两种因素都会引发焦虑。

新冠疫情危机说明了这一点。令我们震惊的不仅是病毒摧毁了我们的生活，还有我们无法预测接下来会怎样。领导者同样不知道未来会如何，因此也无法提供多少确定性。但领导者至少可以保持平时的言行不变，避免给员工增加额外的压力。

如果你是管理者，不要让员工猜测你接下来会做什么，这样会给员工的生活增加又一重复杂性。保持可靠、可预料，有必要的话还可以保持乏味无聊。在这个充斥着不确定性的时期，你也许是唯一让员工觉得安心的可预料因素了。

简言之，这需要你在开会和沟通的时候提供清晰的脉络，预先明确期望，避免临时修改和取消，并且尽可能地保持自己在这场大危机之前的日常习惯。

三、喜怒无常

容易激动的上司情绪就像过山车一样，对于寻求刺激的人来说很好玩，但其他几乎所有人都会觉得压力很大。困难时期员工绝对不想看到领导者喜怒无常。这就有点像是跟一个刚刚度过了糟糕透顶的一天的人推心置腹谈感情，肯定不会有什么好的结果。

这一点实际做起来不像嘴上说说这么简单，但领导者需要具备一定的处理压力的能力。在危机中尤其要注意，自己的压力只会让别人的压力进一步增加。因此你应该格外努力管理自己给人的印象，抑制自己的情绪，在员工面前尽量保持不动声色。

这样做的效果如何？这里又要回到第二点，你的团队在混乱之中会希望你提供指引和稳定性。如果你平时就冷静沉稳，那就尽量保持常态。虽然在危机中表现出一定程度的情绪波动才是正常的，但团队看到的你的行为模式变化越小，他们的压力就越小。不过，假如你平时就很反复无常，这时候你最好做出沉着冷静的样子，就像最近开始做冥想了一样。这种转变对你来说可能很极端，但过一段时间就会帮助你缓解和过滤自己的焦虑。你的团队发现你的变化之后，也会不那么紧张不安。

能够缓解喜怒无常的办法，包括日常练习正念冥想、锻炼身体、提升睡眠质量，以及聆听他人反馈，了解自己什么时候会情绪失控。

四、过度悲观

我们生活的这个世界，特别是西方国家，以消极为耻，将悲观视为心理问题加以指责。事实上，悲观被低估了。悲观可以帮助领导者察觉和避免潜在的威胁，降低风险，避免傲慢和过度自信的决策。虽然如此，在充满压力和焦虑的时期，领导者的悲观更有可能变成负担，导致员工失去动力，并且让员工原本就很高的焦虑水平提升到造成压力的程度。

因此，即使你根本找不到乐观的理由，也应该避免显得彻底悲观。即使你自然而然地感到悲观，但在别人面前表现出来会让他们更加焦虑。努力控制自己的悲观情绪，表现出沉着冷静，可以让其他人安心。要记住，领导力的核心不是你自己，而是要你发挥领导力去帮助别人。

另外，你的团队可能认为你在危机时期会表现出一定程度的乐观，所以会对你说的话进行一定程度的曲解。如果你说情况会很好，他们会相信你；但如果你说情况会很糟，他们就会觉得真实情况比你说的还要更糟。

五、忽视员工的情绪

高度紧张的时期千万不要忽视团队成员的情绪。领导者在一门心思应对自己的情绪的时候容易犯这个错。你需要理解并控制自己的焦虑，但同时管理他人对你状态的看法也非常重要。如果他们觉得你做不好自我管理，就不会信任你的管理能力。关键是同理心：必须关注周围的人，而不是关注自己，这样你才能取得成功。

过去二十年里，有大量研究强调了情绪智力（EQ）对于培养同理心的重要作用。具体而言，我们已经知道，高EQ的领导者更擅长理解和影响其他人的情绪，也更擅长控制自己的情绪。一些领导者天生比其他人更擅长管理情绪。可惜没有人能够睡一觉醒来立刻具备高EQ。不过领导者可以自己努力去理解别人。

一个至关重要的起点是，一定要牢记，在困难时期关注员工的情绪、心情和压力状态，比关注他们的工作表现、效率和任务管理更为重要。要关注员工的心理状态，有几个简单的方法：与团队成员一对一沟通，增加沟通频率，提出能让员工尽量发言的开放式问题，尽可能地展现同理心。伟大的戴尔·卡耐基（Dale Carnegie）说过，“与人打交道的时候，要记住你面对的并不是逻辑动物，而是情感动物。”

简言之，倘若你能够努力更加深入思考自己的行动会对别人造成怎样的影响，就不太会让别人更加焦虑。身为领导者，你会让员工的情绪放大。如果处理得当，即使是在最艰难的时期，你也能够让员工充分发挥才能。但如果处理得不好，即使一切顺利，员工士气和工作表现也会下降。

关键词：领导力

托马斯·沙莫罗-普雷穆兹克（Tomas Chamorro-Premuzic） | 文

托马斯·沙莫罗-普雷穆兹克是万宝盛华集团首席人力科学家，伦敦大学学院及哥伦比亚大学商业心理学教授，哈佛大学创业金融实验室研究员，著有《为什么有那么多不够格的人当上了领导？以及如何补救》（Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders? And How to Fix It，暂译）。

蒋荟蓉 | 译 牛文静 | 校 李源 | 编辑

没有出色的判断力，好牌也能打得稀烂

动荡时代的企业增长，离不开三种关键能力

《哈佛商业评论》中文版 联系方式

投稿、广告、内容和商务合作

newmedia@hbrchina.org