正文字数：3700字

内容来源：中科创星|硬科技冠军企业创业营课程精华

分享嘉宾：左谦，首席组织官联合创始人，原龙湖集团人力资源部副总经理，北京大学环境地理学博士。

今天我们来谈一谈“组织”这个话题，帮助大家扩展组织想象，提高组织洞察。

人的生命是短暂的，很难有机会经历不同行业不同公司的不同组织发展阶段。个人的组织想象，容易受到自己过往经历过的组织的局限。

错配的组织想象，会带来痛苦甚至灾难。比如，以大型成熟的企业组织管理方式套用到初创公司；又如，用初创公司团伙式管理去管大规模组织……

如何解决上述组织想象错配问题？可以通过学习别人的经验，然后经过演绎和推理，这样就可以超越“经验型”组织想象，变成“先验型”组织想象。

这种“间接经验”的学习，最好要和自己过往“直接经验”有足够的差异化，这样才能刺激你的深度思考，从而提高你的组织洞察。

要有组织洞察，需要有时间感和空间感。

※ 时间感，从时间维度上看一个公司，从创业初期峥嵘岁月、到逐步成长，然后领舞市场，最后出现退化，幸运者打碎重来，不幸者甚至消亡。你需要了解并大致判断公司目前处在哪个发展阶段，下一步将走到哪个阶段，才能判断阶段性匹配的组织举措。

※ 空间感，就是把一个公司组织拆开来看，公司内部是靠什么流程、机制、系统把各种组织要素连接在一起的，为客户创造价值，为社会做出贡献。有硬连接，比如业务流程；有软连接，比如看不见摸不着的文化和理念。有了空间感，才能更好的选择在组织的什么“地方”发力。

孤立的谈组织没有什么意义，真正需要谈的是战略-组织协同，这才是公司的头等大事，也是所有公司的高管团队最应该关心的议题。

我们经常用“V模型”来帮助大家理解战略-组织协同，可以粗略把公司的成败分为三个层次。

说直白一点就是机会主义，一般适用于行业发展的初期或者小规模公司。

根据“环境”要素的变化，依靠眼光、行动力、资源、运气，包括个别人的能力，尤其是创始人个人的能力取得“结果”（V1.1模式）。

V1.1也包括几种不同情况：

1. 人找风：即创始人有商业天赋，能够抓住风口，选对赛道。

2. 风找人：很多专家、技术人员创业，未必有很强的商业嗅觉，但是资本会说服他把产品、技术进一步产品化、商业化。

3. 走投无路：也有一些创始人并非是源于热爱创业，而是在原来的人生轨迹上不得志，迫不得已换条路试试。

V1.1模式之后，很多公司并没有完全实现“目标”和“人才”的匹配，反而容易在目标上好大喜功、盲目扩张。用人上简单的寄希望于找几个高人，立竿见影的帮助解决问题。

忽略了“人才”的培养和“目标”的匹配，不少公司最终败在了做大、做强的梦想上，没有在市场上弄出点浪花就悄无声息的死亡了（V1.2模式）。

V模型的第一层次（包括V1.1和V1.2）也叫做人盯人模式，属于团伙阶段，创始人直接给出指令，很多时候沟通靠吼、交通靠走。

这个阶段的公司，要么在“目标&战略”上做得比较好，要么在“能力&文化”上做得不错，或者两者兼备。

此阶段适用于行业发展中期或者中等规模的组织，以及产品服务功能性、安全性要求不是很严苛的行业或阶段。

1. V2.1模式

有一些企业或者领导人获得了第一层次的成功以后，进一步发挥了自己在“目标&战略”方面的天赋，可能获得第二层次的成功，我们称为V2.1模式。

这种公司的风格往往都是注重商业模式，注重投资策略，或者是在营销手法上创新，一号位一般是战略上高瞻远瞩的“国王型”人物，指挥大家“认准路，拼命干”。

如果过度使用“目标&战略”方面的天赋，理想主义，甚至是冒进，认为“只有想不到、没有做不到”，没有把应有的注意力放到“能力&文化”上，有可能会昙花一现，怦然倒下，成为新闻争相报导的素材，成为商学院的反面教学案例。

2. V2.2模式

有一类公司经过了第一层次的成功后，选择了一条不一样的路线，更注重人才、团队、文化的建设，也可以帮助公司走向第二层次的成功，即V2.2模式。

这种公司的风格，是一号位（偏精神领袖）带着企业的员工努力工作，企业的员工又非常热爱企业，甚至会把一号位当成“教主”一般看待。

这样的企业感召员工的是：人在做、天在看，我们努力干就行了，上天不会亏待我们的。不太在“目标&战略”上做过多的探索和创新，沿着自己既定的路线往前走。

这种公司的特点是在发展上对一号位、高管和老员工的依赖非常严重，老团队成员之间的凝聚力很强，但是外部的职业经理人很难融入，公司基本上是通过人情化的方式在运作，缺少模式的创新和打磨，可能会慢慢的腐化和衰亡。

3. V2.3模式

还有一些公司两手抓，不仅在“目标&战略”上做得不错，在“能力&文化”上也重视积累，还注重通过一些基本的流程和机制，将“目标&战略”和“能力&文化”有机的匹配起来。这类公司在行业内是可以取得一席之地的，创始人既在战略上高瞻远瞩，又是人员的精神领袖，这种企业的创始人很有可能成为领一时风骚的行业人物。

随着规模和复杂性的增加，外部环境带来挑战性的提高，公司如果不把“目标&战略”和“能力&文化”的匹配咬合加强，可能会导致组织效率的下降。在深度竞争的情况下，这些公司可能走不到比较靠前的位置。

小结一下，第二层次的指挥模式叫做“人盯人盯人”的模式，公司有几个独当一面、自带战术体系的人才，他们支撑住了公司的“能力&文化”，承载了公司的“目标&战略”，所以，一号位盯着那几个人，那几个人再盯着下面的人，这是人盯人盯人的模式，属于团队阶段。

此阶段适用于行业充分竞争的时期，或者大规模的组织，或者对于产品服务功能性、安全性要求比较严苛的行业或者阶段。

这个层次的组织，具备一流的战略能力，同时又具备一流的组织执行力。

公司在这个阶段当中应对“环境”的变化，调适性地生成“目标&战略”，同时又通过“系统”结构性的、稳定的输出相应的“能力&文化”，赢得想要的“结果”。

真正优秀的、值钱的组织，很多行业领导者实际上都已经做到了这一步。

很多人看组织就是一群人和一个组织架构，但是事实上公司内部有很多系统，哪怕小公司也有系统，只是系统不成熟而已。

钱学森先生曾经给出过“系统”的定义：由相互作用相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体，而且这个有机整体又是它从属的更大系统的组成部分。要素/部件、连接/关系、功能/目标是“系统”的三个关键词。

对于公司组织，也由各种组织系统构成，这个概念比较抽象，首席组织官公众号介绍了十大组织系统：核心业务流程、战略协同及绩效管理系统、组织架构及决策系统、全面回报系统、数据及信息系统、人才选育用留系统、知识进步及技术创新系统、文化管理系统、组织进化更新系统、组织管理实施系统。而且，十大组织系统也可以做些整合。（详情可以参考查阅《十大组织系统的功能及目标》）