中国传统便利店的主打品类是香烟，饮料酒水和休闲食品等，快食类销售占比仅为6.4%，远低于日本711的39.6%和日本全家便利的32.2%，而通常自营快食比普通便利店商品毛利至少要高10%以上。

日系便利店企业登陆中国大陆，先筹建配送中心特别是生鲜PC后集中开店，自主开发便利店适销产品，主打冷热快餐食品的方式令业界耳目一新，虽然自身整体盈利所对应的门店数量规模被拉高，但这种从高端切入的打法，极强的聚客能力，还是令中国传统便利店竞争压力陡增。

快食开发：便利店的核心竞争力之一

这种市场策略源于日系便利店在本土发展经历，日本三大便利店711，罗森和 全家便利在追求差异化经营的推动下，都在快食业务上下足了功夫，或自主研发或与上游生产厂家联合开发快食产品，冷柜食品包括便当盒饭，意面，炒饭，寿司饭 团，各式沙拉和甜点，热食包括包点和关东煮，并根据地区和季节差异进行更新调整。罗森的精致奶油卷，全家便利的炸鸡，意面和中式肉包，711的冰淇淋都是 各自便利店极具代表性的差异化商品，快食产品研制开发力度所形成的开发实力，最终成为三大便利店的核心竞争能力之一，为便利店带来可观的客流和销售业绩。

日本Lawson开发的一款奶油卷广受欢迎并获奖

炸鸡、意面等是日本FamilyMart的特色商品

轻资产与重资产：不同的快食供应链策略

由于711在日本长期推进大众食品协同组合建设，711投资建设管理信息系统，以顾客和销售大数据分析以及深加工结果，取得生鲜供应链的领导地位;联合日本 各地数百家专属食品生产加工企业共同开发快食产品，监控质量，严控成本;以生产企业共同投入，共同享有，共同受益的方式发展全程多温层的冷链配送体系，经 过数十年的发展建立起强大的快食后台支持系统。日本便利店体系之间的市场竞争呈现出产业化和集团化竞争态势。

日本便利店体系进入中国大陆市场后，快食后台支持系统需要重起炉灶。在北京，711沿袭以往轻资产的大众食品协同组合模式，711只把产品研发和管理信息系统掌握手中，快食加工和物流配送等 业务以及设施建设对外发包，或合资建立关联企业承接。在先期市场调查，研究消费习惯的同时，在门店前端，申请餐饮执照，开设门店厨房现场制作，这种方式虽 然增加了门店员工和经营成本，品质管控难度加大，但也增加现场制作气氛。2004年，经过长时间大量准备工作，日本711进入北京市场，冷热快食业务受到 市场广泛认同，并在门店销售中占据重要的核心位置。以点带面，依托这种协作模式，有利于711加快跨区域布局的速度。

北京711门店厨房快食陈列

全家便利的快食业务发展策略则完全不同，以全家便利第三代店进入北京市场为例，全家先期建立了物流中心、快食加工厂和面包供应中心，省略快食产品门店现场制作环节，主推冷柜快食品类，例如便当盒饭，寿司饭团和沙拉等，为在一个城市快速开店做准备。

快食销售——主打自助服务和休闲区

作为便利店升级换代的主要业务，快食在店铺陈列中被推到了突出的位置。711第五代店中所有关东煮、蒸笼包点，茶叶蛋，热狗肠等热熟食一应俱全并以中岛柜的 形式陈列，顾客一进门就会受到吸引，同时很多细节蕴含其中，每一个方便顾客拿取的餐盒，牙签和擦手纸都在鼓励顾客自助服务，从而减少门店员工的工作量和人 工成本。

711第五代店中岛式熟食陈列柜

全家便利第三代店的热熟食陈列则依托收银区延伸展开，全家便利希望 消费者进门迎面看到的货架一定是面包，引起消费欲望。全家便利第三代店与其它便利店不同，在100平方米的便利店中，会有20%面积用于桌椅摆放设为休闲 区，给那些购买了食物的消费者坐下来享用。这种做法一般不会被传统便利店所接受，但按照全家便利上海经验，这种“为消费者提供便利”的设施，反而会增加消 费者在店内的消费，尤其冷热快食，因为是自营商品，毛利率最高，最终能使店面整体增加销售10%至20%。

全家便利第三代店收银区延伸

时尚观点

1、作为新一代便利店升级换代的重要组成部分，冷热快食业务将成为未来便利店形态绕不过去的核心业务，也是传统便利店升级的最大挑战之一。

2、里子决定面子，内功决定品牌形象：便利店快食业务无法仅靠表面模仿获得成功，快食背后的自有品牌产品开发能力，一日多配和多温层的加工配送能力，以及厂商协同的快速响应能力等都至关重要，未来便利店的市场争夺将是供应链和产业链之间的竞争，是产业集团之间的竞争。新型便利店的后台支持体系是否足够强大，最终将决定便利店的表面形象和核心业务的营收水平。

3、由于新型便利店对后台支持系统要求高，投资大，盈亏取决于供应链支持范围内的门店数量规模，投资回收期加长，便利店业态越来越趋向于高投入高技术高人才要求的行业，便利店小本经营的时代已经过去。