圆桌论坛：新技术+新市场，中国数字化转型的新机会 | WISE 2021中国数字化创新高峰论坛

2021年12月13日，36氪“WISE2021中国数字化创新高峰论坛”在上海浦东新区香格里拉酒店举办，聚焦以能源、零售、智能制造、金融和企业服务等十个领域数字化转型标杆企业为代表的「数字化行业变革者」及以数字化技术和解决方案提供方为代表的「数字化行业创新者」，共同探索新形势下中国企业数字化转型新路径，讲好中国数字化转型的新故事。

如今中国数字经济增速全球第一，2020年规模已近5.4万亿美元。"十四五"规划纲要提出，到2025年，中国数字经济核心产业增加值占GDP比重达到10%。中国14亿人口超大体量的市场，造就了中国产业的完整性与独特性。凭借数字化创新，中国公司将有机会成为改变全球竞争格局的关键力量。

在WISE 2021中国数字化创新高峰论坛中，主持人（36氪高级内容总监 石亚琼）与三位嘉宾以“新技术+新市场，中国数字化转型的新机会”为主题，分享了彼此对于行业市场机会的观察以及讨论了企业软件发展过程中的困境、特点和未来趋势。

受邀嘉宾分别是：

CDP集团首席运营官 侯菲律

科杰科技CEO 于洋

分贝通COO 施伟

WISE 2021中国数字化创新高峰论坛

主持人（石亚琼）：各位朋友，大家下午好！刚刚我们的分享和调研大家已经看到了，今天我们请到了我们调研当中认为非常优秀的一些创新者和创变者来到这里，跟大家作一些分享。

首先我想开门见山，和大家讨论一个问题，基于大家各自对于行业的观察，大家认为明年2022年有什么新的市场机会？而这些新的机会可能需要一些什么样的技术支持？

侯菲律：所以石老师你的问题指的是明年技术的趋势所带来的变化嘛？

主持人：我认为是我们会非常看好市场的机会，因为市场决定了有没有需求，而技术是一种供给，是一种解决方案，所以我会很好奇说有哪些市场需求，而这些需求往往需要新的技术支持，两个问题都可以聊一下。

侯菲律：对于我们来讲我们是一家从事人力资源科技创新和服务的公司，所以我们更多的是在科技的应用层面上跟客户沟通。

在我们跟客户交流的过程当中，我觉得当前来看，因为我们解决组织问题比较多嘛，更多的其实是展现在协同和前后端数据的打通，提升组织效能这样一个方向。从行业角度来讲，应该说零售也好，新能源也好，在这些方向上会有一些比较明确的需求。

对于我们来讲，我们很难去具体界定说我是用某一项技术，因为我也不是产品研发的同事，但是对我来说，我更多的是要帮助客户去解决，怎么样把一线甚至来源于客户的数据，能够直接进入到我们在日常的管理分析，和在人员激励的角度，能够更好的做一个支撑的这样一个角度，甚至反过来讲，我们可能定义一些新的场景，这些场景可能原来是我们看不到的。

主持人：这里面想看一下于洋总看到的一些什么样的机会？

于洋：现在本身我们谈新机会，也会看我们现在在什么样一个时代，在什么一个大机会上。其实刚刚石总整个回顾和总结里面就提到，数字化的词从2010年就开始定义，在这个定义的时候，有很多的产业互联网、互联网+等等，现在我们统称数字化，然后来进行各行业的以移动互联网和数字化这样的技术推进整个行业的这种重塑、变革和发展，这整个其实是一个时代非常难得的大机会。

整个做IT技术、数字技术的人，其实在过去的，除了互联网倍受一定的尊崇之外，在其他行业之外IT技术人员没有得到那么大的尊重，以前有个段子说一个大型国企的有一个领导犯了一点错误要做调整，调整的结果是让他去管信息化工作吧。

但是现在整个时代对于技术推动各行业业务的发展，有了非常难得的变革，这是我们整个面临的大的机会，我也是在这样的机会领域里面从互联网到企服，到以IT、数字化、DT的技术去服务各行业的转型和发展。

在这种转型和发展里面，包括我们下午的很多环节的讨论，都一再提到数据，提到数据的决策，提到数据如何将这一个组织变成智能，整个的数字化的发展，其实我们有几个概念还是要明确的。

数字化不是一蹴而就的，它没有办法通过一年、两年，一个几亿项目的推进就完成了的；它是一个波浪式前进的，而在整个前进的过程中，我们其实缺乏顶层的设计，导致中间浪费了很多工作，且越是大型的组织，越需要体系化的运用数据，并将数据赋能到下属部门。

这样的一个能力其实是我看到的新机会，也是我们急需去组织组建的，科杰便是帮助各大组织体系化运用数据的机会。

主持人：所以上层建筑的改变其实对这件事情非常大，才能够推动中国的数字化创新不断往前推进。施伟总在做企业支付，也包括帮助我们在做数字化转型，不知道您看到有什么样的机会？

施伟：我们分贝通是专注做企业支付管理的SaaS解决方案，面向的客户群体主要聚焦在中型客户，从整个客户数量规模来看，区间大致分布在200—5000人，所以从市场角度来说，我们对中型客户的现状与需求更为了解。

我先用一个比较形象的比喻来比喻一下，我觉得2022年的市场，包括未来3年吧，这个市场都特别像我们在企服包括数字化这个市场，像烧一锅水，前面等了很久这个水都不开，现在开始冒气泡了，但是还没有到沸腾的时候；沸腾来了，就是我们的春天来了嘛，我觉得那个点还没有到，已经到了那个气泡开始不停往上冒的阶段。这是我们看到中型市场机会，这是打个比喻。

我觉得市场大概是这样一个状况，每年大概有几倍增长的趋势。

具体来讲，整个中型的客户，他们都为了自己的企业经营，这个就有很多因素了，比如疫情也好，包括数字化转型的趋势也好，包括过去消费者互联网已经积累下来的这么多好的技术、供给等等的这些基础设施也好，有了条件让所有的企业今天都既有意愿又有能力做自己数字化转型。简单的粗暴一点上系统，高级一点的大家可能会探讨一下怎么用数字化的方式去提升业务运转的能力。

从技术角度来看，整个企业服务对数字化技术的应用，其实远远不及过去消费互联网对技术的应用，我们更重要的不是关注什么新技术在这个领域里面去开花，而是目前这些老技术，我们已经很成熟的、具有中国特色的技术，怎么引入到企业里面去，给企业赋能，帮助企业解决更多的问题。

主持人：气泡已经出来了，春天已经不远了。

刚刚三位已经大概讲了大家看到的市场和机会，当然在我们调研的过程当中，其实还聊到更多细节的问题，我想有很多是值得分享的。比如说我们的客户在过去的十年里面发生了非常多的变化，最早是外企，后来是国内的大型公司，再到现在在帮国内的这些公司出海，都提供了非常好的数字化的解决方案，我不知道在这些变化，是不是可以跟我们分享一下，以及在这些变化过程当中还看到了哪些细节性的机会和变化？

侯菲律：CDP集团我们已经成立十几年了，确实如刚刚石老师所说，我们在刚刚成立的那些年，基本上客户清一色全都是外企，为什么这样呢？是因为当时只有外企的客户准备好了去接受一个“系统平台+服务”的模式。同时，他对于内部合规性的要求和对于供应商专业度的要求，都是相对比较高的，对于高价值的供应商也是比较容易能够识别出来的。

这几年的话，当然整个大环境的影响也好，包括我们国内企业的蓬勃发展也好，确实我们现在从客户比例上来讲，已经国内的客户超过了外资的客户了。他们的诉求其实我们会发现跟原来客户的诉求是不一样的，其实外企的客户更容易产生单点的需求，从后发优势角度来讲，其实数字化的驱动对于现在国内这些企业来说，特别是一些传统行业的企业来说，有很大的赶超的机会。

同时，我们又面临着这样一个跟当年可能欧美企业一样的能够走向全球化的环境，在这个环境当中，我们其实有一个责无旁贷的义务，就是说我们自己也在走国际化的道路，我们怎么样陪着客户一起走出去，共同成为中国的国际和公司，我觉得这个其实是我们在这个时代的一个使命。

主持人：这是时代给我们的机遇。今天我们不管在IT还是DT行业都还是欧美日本的经验主导，相信未来还会有中国的机会。

其实施伟总，分贝通其实也是在做上层应用方面的数字化，不知道从施伟总的角度，看到了更多中型客户市场的哪些机会和变化？在过去的这么多年里面，大家具体的变化可能有哪些？以及可能预测明年这些客户和数字化的采购会有什么样的变化？

施伟：我觉得具体的话，最大的感受，因为我们其实是一个比较原生的SaaS公司，我们创立大概在2015、2016年，那个时候所谓的SaaS元年嘛，然后到现在，我们这几年最大的感受是，我觉得一方面是客户的意识发生非常非常大的变化。在最早我们刚创立的时候，跟客户去交流，包括不管是销售产品给他，还是我帮他交付，帮他解决问题的时候，很多的客户他都还需要先理解一下你的定位是什么？你本身在这个市场上是做什么的？他只是有个大的概念，你是做软件的，但是你到底解决哪部分的问题，你和我的哪些岗位相关，哪些流程相关，很多时候我们都需要花大量的时间帮他去梳理，去告诉他，一点一点去帮他解决，让他感受到，再往前去推进。

到现在一个很有意思的事儿是，我们跟客户交流的时候，很多时候，客户有可能跟我们这个行业没有任何的关系，可能是一个很传统的行业，或者是离我们一个很远的行业，他们张口闭口都在谈SaaS的商业模式，订阅型商业模式，数字化底座，中台怎么搭建，他们比我们还愿意聊这些东西。

我跟他聊完我的解决方案之后，甚至很多CFO在算帐，你们分贝通公司是怎么挣钱的，你们的商业模式是什么，你们未来上市会是什么样的路径，他很多时候的思考在对数字化的业务模式、商业模式理解上，很多时候耳濡目染，各方面因素，不管是媒体舆论，还是事实上的方向，或者在落地的项目越来越多，他比我们还了解。这样的话，我们就省去了很多教育客户心智的成本，到今天我们就可以相对比较舒服的把我们产品做好了、服务做好了，把我们的业务，就是解决更多客户的问题，真正把我们做成这个行业里面最标准的那个解决方案。

这是我觉得这几年过来我最大的深刻的感受。

主持人：我觉得施伟总刚刚讲到这里，有两点我们不得不说，首先我们夸一下自己，客户接受度越来越好了，所以我们每年在办高峰论坛和WISE大会还是有价值的。第二点您刚刚讲到这些企业在内部搭建数据中台，其实于洋总他们就是做的底层架构，三位公司虽然科杰他们成立较晚，2019年，但是据说今年已经有一亿的收入。

还想问一下于洋总，作为刚刚成立不久的公司，科杰在这个过程当中会发现说客户现在注重哪些因素和维度？因为你们服务的客户很多也都是中大型的客户，在这个过程当中有什么好的办法让客户更快的接受我们的数据中台产品？

于洋：好好的讲一讲数据中台，其实要讲数据中台，就要讲中台，讲中台就要加上业务中台和技术中台等等，其实中台这个生命力到现在，数据中台仍然有那么大的生命力，因为它是数字化转型里面的一个架构里面必不可少的一个核心能力，它接近于真理，它接近于一种能力。我把它解释一下，但是因为数据中台的项目也太多，也有各方面的解释或者说一定的项目开展不是特别的标准，所以我们现在也不是完全要提这个词，更多的强调说，在数字化转型过程当中底座的能力。

我们把数字化转型大概可以拆解到两个支柱上面，一个支柱上面就是类似于我们看到消费互联网里面的整个线上线下O2O的联动，在各行业里面，如何的OMO，如何的将整个生产、运营这样实际的业务过程跟移动互联网，跟数字化技术进行联动，然后变成线上线下的这种联动的配合的过程。这种配合的过程一大程度上已经提升了很大的效率，让它数字可循。

第二个阶段，我们如何将这些数据最大的利用，实现两方面能力，一方面是数据驱动类精英的决策，它能极大的提高我们的效率，我们任何的判断、决策不再是经验主义和一定的拍脑袋，而是拿数据分析，这种决策能力我们要释放到中层和基层。另外一方面，就是在各业务生产端，以数据智能的形式进行进一步的提效和创新，它是在各业务终端场景，将数据技术和这种生产的系统高度的融合的能力，这个能力是未来持续要五年十年进行落地的能力。

大概数字化的两大端，一个线上线下联动，一个是数据在各业务基层实现数据驱动和数据智能。这就出现了我们要极大的充分的利用数据，并且面向一个大型组织的中基层利用数据和有规模化的数据智能和数据应用能力项目的开展，这些都指向了在这之前我们需要高度自动化的和易用的技术去处理数据，去分析数据，去实现数据智能的挖掘，还要将数据这种第四生产要素进行高度的提炼总结，形成数据资产。还要将数据类的工作变成一种可以复用的、迭代的，面向体系服务的这样一种工作方式，大数据的工作方法论，数据类的项目如何像传统IT项目一样高效的开展，数据如何快速的依赖复用和支持到业务终端，这些都指向了我们要急需解决的问题。

面向这些问题有必要提前进行数据技术和通用AI技术基础设施的搭建，有必要提前将数据的确权、安全、归纳组织变成一套资产，并且实时的将其他的数据快速的集合，这三个组成了一个数据底座能力，也是科杰提供给各大型企业组织服务的能力。

所以我解释了一下数据底座和数据中台的意义和重要性，它是通用的底层的引擎。

主持人：所以说我觉得技术先行有这样的技术支持，客户才原以为数字化买单，数字化才能在这个基础上落地。

其实刚刚听下来，我觉得三位不仅是成立时间上有先后，正好印证了我们数字化的不同阶段，另一个点印象特别深，概括下来，今天在座的三位服务的都是中大型的客户，我会比较好奇，因为有一种业内的说法是说在中大型这些客户里面，他们的软件IT预算不会超过整体研发预算的35%，大家怎么看这个观点？大家会觉得说这些大的金主爸爸都会把大量75%以上的预算用来买硬件吗？最近这个趋势会不会有改观？另外我们服务中大型的客户一定要有一个完整的生态，不知道各位在生态建设方面又会有什么样的想法和规划？

侯菲律：我手里没有数据，但是我从我客户那边看到的情况是说，我并不觉得我们客户是完全会按照软件硬件、人力的这样一个方式来分配它的IT预算，虽然说所谓的IT投入是IT预算的一个重要的部分，但实际上数字化的投入我们现在看到的，特别对于一些大型的客户来讲，更多他们是站在一个公司的角度去做整个数字化整体的预算。所以我们可能需要把投入在数字化变革和数字化转型这部分的投入，跟日常的IT运维的投入分开来看。

从日常IT运维的投入来讲，我觉得相对来说可能只是一个效率的提升问题，他可能会去分布说硬件、软件、人工等等。从现在的角度来讲，因为所谓云基础设施的丰富性导致了实际上对于中小企业来讲，在他有很多不确定因素的情况下，他可能选择了一些云基础设施可能会更有意义，但是对于大型企业来说，他可能要重新去考虑他硬件的投入跟他的云基础设施怎么样做一个配比。这个部分我们会看到。

我更注重的是他在数字化转型变革当中的投入，我们要看他当前企业所处的阶段，以及它所面临的这样一个重点要解决的痛点，所以他更多的还是要解决他组织的问题。

主持人：谢谢！不知道这个观点于洋总怎么看？

于洋：我来说一下，我也把石老师前面问我那个问题，我没有充分回答，作一下补充。确实大型企业进行IT投入过程中，买硬件是比较明确的，软件方面就有一点点困难，不光是困难，还经常出现大量的以服务包人头，做项目的方式进行开展。

其实它综合的体现了一个问题是说，作为供应商或技术服务的乙方，是不是有这种理念、标准的软件和能力，去带领客户，去引领客户，如果你有很充分的理念和能力引领客户，并且告诉他你的数字化应该怎么怎么做，我给你解决什么什么样的问题，这些问题基于你的组织能带来什么什么效益，他从组织和业务增长，再回到技术上，他是怎么样一套标准的软件，怎么样去支撑，这个事情讲明白了，他就很容易接受你大型软件的购买。

同时，我也解释一下我们业务相对来说做的快一点，标准好一点，也是因为之前的积累、沉淀，对于数据底座能力建设的这样一些经验，相对来说大型客户比较接受。

主持人：了解。施伟总怎么看？

施伟：我的角度，可能给个不太一样的角度，我们是只做SaaS的解决方案，谈纯SaaS的话，中型和中大型客户，首先客观上这个结论是对的，就是在整体软件上的投入相对是比较少的，如果横向对比成熟的，比如美国市场的话，就更少了，比例是相对低的。

但是它又有它的合理性，我们可能要辨证来看，包括要结合中国国情来看，有两方面原因导致费用比较少。一方面当然是客户主观的原因，就是在中国这个市场上，大家早年使用免费软件，包括中国过去付费软件市场就没有标准化的付费软件市场，就没有出现过，消费者互联网这个市场又是以免费为主，所以我觉得大家习惯了这个过程之后，他客观上对软件付费就是有心理门槛的。

第二个方面，特别在SaaS这个行业，我们在发展的早期阶段的时候，会有一定混乱竞争，包括先分然后后合的这么一个竞争过程。

还有一侧原因是我们自己的，也不是客户的，我们自己还在竞争呢，我们还在降价呢，我们还在打价格战呢，这个是很合理的，因为早期的时候就是会出现这样的情况，我们又把自己的价格压的很低，导致像我们SaaS的解决方案的话，其实就是一个纯软件费用，就是一个非常低的，跟你的研发投入成本根本就是不对应的。

所以基于这个现状，我反而抛出一个思考吧，不一定对，分贝通是我们自己在实践的。为什么我们分贝通最终寻求的业务模式和商业模式是SaaS+交易，我们叫SaaS+X，在中国纯粹做SaaS，基于前面这些原因，确实可能不是一个好的商业模式。你有可能是个好的业务，你做数字化是个好的事情嘛，但是有可能商业这个环境不支撑你去把这个事情做大。

所以在中国最好的方式是你基于SaaS，SaaS只是一个形式，你基于这个形成更快消费、更低成本的形式，帮客户去解决问题，而你解决问题的那部分再去赢一份利，让你的商业模式变得更合理，让你实际这个价格，不仅前向收可以后向收，比如像我们后面就是交易，也有很多SaaS+X的企业，后面可能是服务，包括CDP后面是不是SaaS+服务，有一些企业是SaaS+供应链，SaaS+金融，我们可以朝这个方向去想，不要跟客户去掰扯你为什么预算这么低。

主持人：所以金主爸爸永远都是对的，我们要从自己身上找原因。

其实刚刚提到这个问题，还想再补充问一下几位，刚刚提到核心的问题就是付费能力和付费意愿问题，我估计大家可能都会遇到说如何让用户提高心理付费的门槛，能够拿出更多的钱，我不知道三位有什么经验、技巧和方法吗？有没有一些好的技巧？

施伟：怎么样去让客户付更多的费，看起来好像没有什么太好的办法，大家如果是做服务行业，特别是过去消费者互联网这十年转换过来之后，大量从业者包括我自己也是在消费者互联网，也是花了3-5年才慢慢适应过来，这就是一个很苦很累的行业，同样它又是一个非常稳健和复利的行业，你做一件复利事情，你就是要把今天做好，你不追求今天做的非常大，但是你要追求每一天都在多一点点。

相应的，我觉得做企业服务挣大钱的机会是来自于你要想尽各种办法帮客户多创造一点点，让他每天多认可一点点，你一年两年三年，五年十年之后，你真的如果能伴随一家企业五年十年，这家企业一定会每年为你付非常非常高的费用。

主持人：于洋总怎么看这个问题？

于洋：我也非常同意施总帮客户成功。另外一方面，刚刚施总也提到，环境或者本身作为乙方之间，好像竞争也很激烈，但是其实我看到说这个市场在变的越来越好，至少大量的客户已经拒绝了低价中标的事情了，并且很多时候在招投标的时候，其实不是客观的承诺说，我能满足，我能支持又可以的，充分的进行PUC，然后充分的验证软件系统的各个功能和性能，然后进行整体的落地的要求。这些其实我都看到了很多的趋好的趋势，这也是为什么我们很有信心去从互联网端下场，然后到企服，然后做大型软件数据底座这样的服务。

还有一个问题，在过去其实十几年很多大型的客户，在向国外的软件厂商付费的时候，其实也是一直很多金的，我们是不是真的在未来的十年，在数字化转型当中以国产化的能力提供了这种有价值的软件、软件系统，支持了他整个转型的发展，如果能达到的话，我相信其实在2B企业软件里面，国产的大型软件一定可以发展起来，然后我们致力于这个方向的发展。

侯菲律：我觉得还是着眼于长期业务价值的创造吧，我们确实夹在这个夹缝当中，对于大量的小企业来讲，付费意愿是不够的，也许大企业它很稳定，它甚至可以帮助你有很大的现金流的帮助，但是实际上大企业不一定就比中型企业利润率就高。我们自己还是要把自己的看家本领释放出来，同时帮助客户找到对他增长有帮助的部分，这个部分大家就各显神通了。

主持人：中国的信息化是来自于欧美的信息化，那时候讲的是先进的管理理念和先进的管理方式，IT和信息化、数字化本身就是解决这个问题，中国的文化跟欧美还是有很大的不一样，比如中国市场非常看重结果，欧美市场可能会看重结果争议和过程争议，我不知道这样的文化差异对三位在拓展业务的时候是否会产生影响？今天又是在这样的文化方面看到一些什么样的变化？

施伟：是讲跟中美的差异是吧？OK，这是个好问题，这也是个经常我们要思考的，在我们这个行业现在在比较早期的时候要思考的问题，因为开始都是抄国外，包括我们自己也是，我们最开始创立的时候就找了一家美国的对标公司去抄，但是最后你怎么样在中国落地的时候能够本土化，我用一句话总结。在SaaS软件或者在企业服务上，中美最大的差异是美国相信最佳实践的，它所有的管理都是基于最佳实践，最好的东西拿过来，把人放上去，这家公司的制度定下来，有个工具，就是方法、流程、工具就开始运转，开始产生利润。

中国是反过来的，东方哲学是追求独一无二，我所有成功的公司，每一家公司的成功都是来自于我独一无二想法和独一无二的管理方式和独一无二的经营方式，一家公司失败也是因为你的独一无二的方式是错的，所以失败了。

所以在中国我觉得基于中国这个哲学，我们去做SaaS软件，软件又是个0和1的东西，最重要的要解决什么问题呢？还是又回到，包括我们为什么思考是SaaS+X这个东西，就是你一定要把SaaS只是当做一个平台，当做一个工具，你一定要帮你的客户在你的这个业务场景上实际去解决一个问题，这个问题一定是端到端的交付，不能说我只把你的管理流程解决了，具体的问题我不管，那你的价值就会很薄。但是如果你通过SaaS云这样先进的快速交付，低门槛的方式，帮他把这个问题也能解决掉，就是加一个X进来，给他提供服务也好、提供供应链也好、提供金融也好，你能把这个问题解决掉，那你这个价值就会变得很大。中国的企业和企业主就会比较认可。

这是我理解的中美非常大的差异在企业服务上的差异。

于洋：因为之前我们没有特别成熟的方式，我们一方面向国外的企业寻找企业管理的方式，买他们非常贵的ERP的软件，一方面我们没有那么大付费能力的企业，就定制化的，有本土的软件服务商，没有标准软件，没有很成熟理念怎么办？我们自己想，自己创造，然后我们定制我们开发，然后我们大概也能满足自己的管理需要，这是之前的一个过程。

但是从现在再往未来看，整个数字化转型，其实我们看到我们的消费互联网端整个中国这样将技术跟商业结合的这种结合程度，包括消费互联网的这种领先程度其实已经跑平了。我想在我们其他各企业，或者说传统企业的转型当中，我们应该也有一种赶超的方式和趋势，我们的创新能力还是很强悍的，我们在很多的客户那边落地一些类似于工业互联网或者智能制造的项目，其实看到在生产过程的线上化的创新、设备传感器的数据采集和各方面，在全球相应行业里面，已经是领先的方案了，已经是对标了很多之后，已经没有更领先的方案了，我们在这个过程中。

所以在这个过程中，我们开始创新说中国企业进行进一步数字化发展的这样的管理能力手段，甚至于支撑他发展的这种大型的软件。所以我们已经开始在注重过程的正确，去寻找最终解决的正确。而且对此我还非常有信心和希望是在这种过程中，成就中国软件行业里面大型的标准软件，并且出海去服务于国外的这样的企业，帮助他们进行产业的重塑和数字化转型，就像十几年我们被国外的大型软件攻入国门一样的感觉。

侯菲律：我觉得从中外的企业来讲大家都是以结果导向来判断价值的，只不过大家经历的结果不一样，从时间的积累角度来讲，欧美的商业社会和工业化的程度毕竟它积累的时间更长。所以相对而言，无论是在公司之间，还是在商业领袖之间，他们的共识会更多，而这个共识在我们这样一个巨变的过程当中没有组建起来，所以我们会看到各种各样的差异性，客户自己的选择性会不一样，甚至于说用一些文化建设的所谓运动式的方式来代替制度的建设等等这样的一些方式。

但这些问题随着中国的企业在逐渐的成熟，大家的共识也会逐渐建立起来，我觉得SaaS其实我们做的一件事情就是建立共识，哪怕有多少的差异性，但是有些内容作为职业经理人是一致的，这个来讲可能中国市场还没有到这个机会，我觉得常识和共识是需要进一步被大家接受的。

主持人：回到我们这场主题，新技术、新机会这些都离不开人才的支持，不知道各位对于中国数字化的人才这件事情怎么看？对于这个行业未来需要的人才有哪些建议？要不先从侯总开始！

侯菲律：我们作为一个人力资源的科技企业和服务企业，我们讲人的问题确实我们看的算比较多，今天大家也在看某企业的人才中心的新闻。

首先我们谈数字化人才的培养和数字化人才的缺乏，先要问一问自己，我们自己的人才观是什么样的？我们仍然有大量企业的人才观是觉得我只要砸钱就能够获得这个人才，我觉得无论是什么样的，如果以这样的人才观去看数字化人才，我觉得会遇到同样瓶颈和问题。包括我们现在看很多中国的企业，因为我们陪他们走出去，我们碰到一个非常明显的瓶颈，就是说中国企业的雇主品牌在海外的形象是比较糟糕的。从以前的角度来讲，我们的传统企业可能对于雇主品牌的建设不是很重视，现在重视了，但是我们往往喜欢营造一个所谓的，我给你待遇好，你就要给我卖命的这样一个形象。

在这样的情况下，我觉得无论是什么样的人才，其实都很难形成一个长久的人才保留机制。对于数字化人才来讲，我觉得一样，因为数字化人才更紧缺，更有自己的想法，所以这个过程当中，确实我们需要去考虑怎么样更好的去激发他，而不是说我跟你做一个资源的或者利益的交换。

于洋：数字化人才我们分最高层的，一个在组织核心的领导层去推进数字化的，这样的过程，我觉得这些其实今天有很多的嘉宾进行了很多的顶层设计和方案，往下去做这样的指引和推进，这些其实我们有大量的其他之前在IT领域里面做服务，然后现在对于行业有充分理解的这样的人员进行推进，我们其实并不太匮乏的。

但是对于下面具体落地的时候，我们往往面临着两方面的问题，一方面是说，技术领域的人员尽管我们有大量的从互联网领域和各方面积累很好的技术的人员，但是他不懂具体的业务行业，业务的人员又不懂技术，两方面如何进行充分的融合？到底是技术人多学学业务，还是业务人多学学技术，基本上对于技术人员学点业务，然后贴近，然后进行进一步的制定还是有可行的。但是对于常年都是在业务侧进行生产运营的人员，其实去现学技术，理解技术，这方面可能不太可行，所以在这个方面上，可能还是让技术的人员多去主导一些，或者说多去融合和贴近了解业务去做这方面的工作。

但是另一方面看到了非常好的趋势，包括我们现在服务的一些大型的国企央企，我们看到他们新成立的数据部门，一是说数据部门负责人已经都是30、40岁很强干，不是年纪很大的，对于整个数字化的理解非常到位的领导人员。另外是他们的基层，95、97年的人员，但是这些人员都是高度的跟技术相融合的，他们整体原本的学科和对于整个技术和业务的这种理解和各方面在原生里面就是一个技术人员。然后他们对于新技术掌握和业务的结合有非常好的趋势，这可能也是一代一代新的人才的结构已经发生了变化，就是技术人员在新的人员里面，已经越来越主导和可以将技术跟业务推进和融合下去。

施伟：我的思考是这样的，首先我觉得在未来数字化人才有个特征，会越来越年轻，这个东西很重要，就是未来这些人的特征一定会变成互联网的原住民，包括使用这些数字化的工具，然后包括这些理念应该都是，他们是从一开始就是接受度非常高的这些人。

基于这个，在数字化时代的人才特征，从技术跟业务这个角度去看的话，我觉得他的技术能力跟业务能力不太会是两个职能，不是财务跟人力的关系，或者产品跟研发的关系，技术是他的一个思维，未来不是变成考核的一种能力了，而是你有没有用技术的方式去工作。

比如哪些是财务板块、哪些是人力板块，分得清什么是业务中台，什么是数据中台，搞得清楚每个部分最佳实践是什么，我应该怎么来解决，哪些可以用数字化的是解决，哪些不能用数字化的方式解决，他应该有清晰的思路，并且知道借助数字化的能力把自己的业务开展的更好。

未来他如果是个人才，你去要求他做他这个部门或者做他自己工作业务策略设计的时候，如果让他写三点，有一点必须要是数字化。这才是未来优秀的人才。

主持人：是的，我觉得数字化是一种思维定方式，未来应该会贯穿到职业生涯和各种工作方面。今天我们也非常感谢三位的时间跟我们分享了非常有关数字化新的机会，我们今天相信有这么优秀的企业家，有在座的关心数字化的同仁，我们整个行业一定能够有更快的发展，今天感谢三位的时间。