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疫情的持续升温，对于零售行业的冲击持续扩大，行业的发展模式也不断在推陈出新，从市场环境要求来看，新零售是一项不断变化、动态发展的业务，要求品牌商不断地改进和改变自身，以适应新的场景、新的业务模式，并为源源不断的业务新创意提供发挥的场地。
数字化变革是行业必然，更是零售服务商具备的基础建设能力。数字化的基建要求平台方具备强用户运营、平台促销运营、商品供应链、线下门店基础管理以及在最后一公里配送过程中的服务能力。
所以我们定义这场数字化变革的本质是服务，对人货场的管理服务、对消费者的履约服务、对线下站点的效率管理服务、对供销存的智能管理服务。
一、新零售，我们如何管理好“线上”
用户运营对于任何一个电商平台都至关重要，区别于线上电商，新零售的用户运营思考角度需要重度关联线下履约服务。而对于原本用户在整个平台内的生命周期管理，同样需要分阶段拆解，制定对并制定策略打法，尽可能延长用户LTV，缩小CAC，确保整体平台Roi比值趋向更高。
1. 用户生命周期管理
我们在拆解用户生命周期培养中，通过原子标签，把用户先拆成六类用户，这六类用户分别对应平台的资源倾斜重点以及策略投放。过程中，我们需要反复校验数据模型，每一层对应用户的roi比值，从第一层的新客CAC到第六层的召回成本，从策略推导成本，层层递进，确保整体Roi比值为正且持续增长。
用户潜新客期，也是平台灰度阶段，当前阶段核心除了打磨购物流程的体验以外，需要开始逐步引入流量，搭建获客模型和链路，这个阶段我们重点需要思考潜在种子用户的阵地，以及如何高效低成本的获取。
通常在立项时，我们需要清晰的定位平台职能，为怎样的用户服务，服务于哪些碎片场景，市场机会点和竞品对标是哪些，阶段性目标考核哪些，其实有了这些清晰的方向定位后。我们的目标用户、用户画像、用户场景甚至商品结构都一目了然。带着目标用户，线下地推获客、私域流量管理以及线上的流量采买，我们目标群体就非常具备针对性。
用户成长期，从第二层到第五层，都是用户成长的过程，我们按用户贡献的单量作为阈值介定（也可以考虑贡献GMV作为阈值），这个过程通常是痛苦且具备极强的运营挑战项的，从平台的角度，需要考虑用户复购、用户复访，用户留存等强用户数据；从商品的角度，需要考虑高低频、动销率、组合促销、结构策略，不断培养用户心智；从roi角度，需要考虑每个优惠投入的收益，对应到前端优惠券、组合促销、返现玩法等钱效的平衡。
成长期也是挑战期，策略精细且多样，对于用户策略，我们通常会以CRM用户旅程管理系统作为核心培养手段，一方面需要搭建用户分层模型，模型结合用户消费行为因子、品类偏好因子、消费时间段因子、消费金额因子等多个用户行为进行不同纬度的分层，也就是我们通常所用的RFM模型，模型通过不断的大数据验证和积累，命中率越发精准，分层用户的转化率也就更高；另一方面，用户需要不断被激励和利益刺激，特别是高潜、高敏以及风险流失用户，有效的用户激励措施可以不断拓展整个成长期的用户池数量。这个激励措施也就包含商品、促销以及对应的权益组合。
用户流失期，也就是第六层，最后一层，对比新客期和成长期，流失期压力是最小，也是平台“最不焦虑”的培养阶段。首先抛个前提，我们需要接受用户在某个平台内的生命周期是绝对有限且不易召回的，即使召回，可能消耗的成本过大，导致第六层
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