真实揭秘华为任职资格体系的发展演进史（下）
上篇介绍了华为早期的任职资格标准，其实我更喜欢2010年后华为对任职资格进行的颠覆式的更新，先不深究其背后理念的转变、框架的演化，至少，新版从使用者的角度更易用，更高效。它几乎成为了每一个内行、外行、管理者、专业者都能快速上手的一套标准。
复杂的事情简单说
Echo非常喜欢一句话：如果你不能用简明扼要的三句话讲清楚一件事情，那说明你还没有真正理解它/想明白。早年的任职资格在这点上无疑存在一个硬伤：繁复、专业性强，让很多人想要应用时望而却步，甚至看一眼就不想仔细研究了。如果回到本源，任职资格的目的是什么？解决什么问题？无非是明确人才标准、为准确的人才选拔、人才定级起到支撑作用。
大部分公司都有所谓的级别体系或任职资格体系，但很少有人可以简明扼要的讲清楚工程师、高级工程师、资深工程师的差异，或是对三3/四/五级的员工差异有一个清晰、一致的认知。如果连标准都说不请道不明，如何公平合理的给人才定级，如何让大家持续提升能力呢？
以前在咨询公司时，虽然我们没有厚厚的任职资格说明书，也没有什么答辩述职，但基本上大家都明白咨询顾问、经理、总监、或者合伙人的差异，而且也都知道自己要如何努力才能升到下一级，如：
- 咨询顾问：独立负责单模块项目交付；项目金额100万左右；对接搞定客户模块经理
- 咨询经理：独立负责跨模块项目交付；项目金额200万以上；对接搞定客户部门负责人
- 咨询总监：牵头大体量的、系统性或创新型项目；客户可能是公司重要大客户或业内领军企业；项目金额500万及以上；对接客户CXO
项目范围、项目（客户）类型、项目体量、对接的客户层级基本上就能清晰定义不同层级的差异，如果再加上低层级顾问重在做项目，高层级总监还需要卖项目的责任区分的话，就更完整了。
华为在2010年前后对任职资格的探索，就在往“复杂事情简单说”的角度转变。以下以“解决方案拓展子类”的职责差异为例，不同层级的工程师在核心能力/职责上的差异被清晰的区分开来，既能引领员工的发展，又为客观公正的定级奠定良好的基础。
从精细化管理回归宽带化
在这个管理就是熵增的年代里，大部分企业都是不断地对管理做加法，追求精细，追求准确，极少看到愿意做减法，或者有意识地管理精细程度的企业。华为2010年左右对任职资格体系的修正中，有一个明确的方向就是：宽带化，从华为内部的材料看，他们认为宽带化的好处包括以下三点：
- 用人灵活：任职资格是上岗的必要非充分条件，适当宽带化给予用人部门较大的灵活度
- 保证公平：宽带化使层级间的差异更清晰，保证了评估的公平公正
- 降低管理成本：宽带化使认证启动更容易，减少认证频率和数
于是乎新版的任职资格与岗位级别的关系不再刻意追求一对一，而是允许一个任职资格的级别对应2-3个岗位级别。
如果说到对精细化的看法，Echo认为：技术必须精细，管理适当粗放。
管理不是做数学题，不是1+1=2，管理需要空间，需要灰度。见过很多过度精细化的管理结果，劳民伤财地投入大量人力物力，计算出一个所谓精细和绝对正确的结果，其实和一个简单建模，有经验人士三五分钟的大方向推断也相差不到哪去。可惜的是，精细化管理的背后，一定会伴随错过的最佳机会，消耗的人力物力，损失的对象信任……
管理的对象是人、是事。人对差异的认知是有限度的，我可以分辨30度和25的天气，可是我体会不了0度与1度的差异；我明白总监与经理的不同，可是我区分不了高级总监、总监、助理总监的差异……
此时又想起任老那句有名的话：“方向可以大致正确，组织必须充满活力”，绝对是大智慧的体现。
为什么华为能从繁复、学术的早期版本进化成现在这般好用？背后的理念、动因究竟是什么？疑问留给番外篇，留给那些喜欢干货喜欢理论喜欢模型的同学们。
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